News

Featured 21 Jul
CodeIgniter vs Laravel
CodeIgniter vs Laravel

CodeIgniter and Laravel are a very popular and simple PHP framework with a large community and training. In this article, we plan to learn one of these two popular platforms.

In this article, we intend to provide a comprehensive and varied range of these two formats to make it easier for you to know the proper framework.

Learn more about CodeIgniter and Laravel
CodeIgniter is a robust and powerful PHP designed for programmers who are looking for a simple, structured suite of applications to develop and design web applications. CodeIgniter has been the preferred choice for many years.

One of the design goals of this framework is to simplify learning for novice programmers and to make development projects faster than other frameworks. It also provides a rich collection of libraries alongside user interface and logic (for access to libraries).

Compare the three Laravel and Symfony and Yii frames

Laravel also has a PHP framework that is available to users for the first time in 2011. Since then, this framework has gained a lot of popularity and was used in a large number of web applications. Laravel is designed with the latest version of PHP and many components such as support for authentication and unit testing.

Both frameworks have unique features and are flexible for web application programmers. When choosing one of the frameworks for website development, consider the key differences between these frames.

Comprehensive Introduction to Frameworks

Positive features and Wi-Fi details
Trusted by a large community

CodeIgniter has been the preferred developer for many years to come. A large community of CodeIgniter platforms is used to develop web applications from small to large levels.

CodeIgniter is a trustworthy user-friendly file system. Thanks to the large community of this framework, getting online help and support is easy.

Documentation (Documentation)

In this case, CodeIgniter is among other frameworks. CodeIgniter coding is very clear and customizable. As a developer, it's hard to understand. The structure of this documentation is simple to learn, and the custom features (custom) have also been added.

Simple, Bright, Fast

CodeIgniter is a framework that is very fast to use. People who are familiar with PHP can launch CodeIgniter framework coding and begin to develop their own software.

Even if you have little or no architecture with MVC, this framework will be easy for you.

This framework at the base requires only the library (library) number. Additional libraries can be loaded as needed, but the system base is very simple.

CodIgniter is known for its speed. Website CodeIgniter can be:

We challenge you to find a framework that is more efficient than CodeIgniter.

High security, tested by millions of users

CodeIgniter has been tested by millions of users for many years. With a large number of people using this system, this system should be safe. In the area of ​​security, the CodeIgniter framework has been very successful.

Embedded internal features and components

CodeIgniter has a number of internal standard standards. Here's a list of some of the most commonly used features:

Templating Engine: The CodeIgniter Framework is a simple parser template that is easy to use. To work with CodeIgniter, you do not need to install a separate engine template.
Output Caching: The CodeIgniter framework also provides storage in bread memory. Web pages are stored so download time is reduced. This feature increases productivity and performance.
Query Builder database support: The CodeIgniter framework has a built-in query class built-in internal structure. This class allows data in the database to be retrieved, copied, updated and updated with the minimum script code. For its simple interface, to run a query database operation, we sometimes only need to write 3-2 lines of code.
Database Case: CodeIgniter stores database queries in text, which reduces database load.
Test Unit Class: The CodeIgniter framework for testing the unit provides an application for unit testing management, and also provides a class of Test Unit that is quite simple and comes with a functional evaluation and two result results.
Data encryption: CodeIgniter provides two ways to encrypt data and supports the Mcrypt PHP extension that is required to run the Encrypt class.
Positive features and Laravel's disadvantages
Popularity

Laravel is still a new framework, but has gained significant success in the Sourceries market shortly. Also, Laravel has been winning for the unique capabilities of the Sitepoint Survey award for the best PHP 2015 framework.

Supports the latest version of PHP

Laravel is built for the latest PHP version. Laravel is often updated and operative

Readmore
Featured 08 Jul
Android Webserver
Android Webserver

اندروید وب سرور

شما می‌توانید با مطالعه این آموزش کوتاه،

گوشی تلفن همراه هوشمند خود را به یک وب سرور تبدیل کنید.

اگر می‌خواهید گوشی هوشمند خود را به وب سرور (web server) تبدیل کنید، با این آموزش ساده در لیداوب همراه باشید تا به شما نشان دهیم که چگونه با ترفندی ساده، می‌توانید این کار را انجام دهید.

پیش از هر چیز باید به این نکته توجه داشته باشید که این آزمایش فقط روی “Iris web framework” تست و اجرا شده و در “golang” و اندروید ورژن 5.1 نوشته شده است.

android web server | تبدیل گوشی تلفن همراه به web server

مراحل انجام کار

گوشی تلفن همراه خود را روشن کنید و مراحل زیر را انجام دهید.

  1. برنامه Termux را دانلود کرده و روی گوشی خود نصب کنید.
  2. حالا Termux را اجرا کنید
  3. دستوراتی که در زیر نوشته شده را به ترتیب در برنامه اجرا کنید
$ pkg install git

$ pkg install golang

$ export GOPATH=/data/data/com.termux/files/home/go

$ go get -u -v github.com/kataras/iris

$ cd /data/data/com.termux/files/home/go/src/github.com/kataras/iris/_examples/hello-world

$ go run main.go

 حالا مرورگر گوشی تلفن همراه خود را باز کنید و آدرس زیر را در مرورگر وارد کنید:

http://localhost:8080 

به همین سادگی کار تبدیل تلفن همراه به وب سرور به پایان رسید و شما می‌توانید از تلفن خود به عنوان یک وب سرور اندروید استفاده کنید.

خوشحال می‌شویم اگر نظری درباره این پست دارید،یا روش دیگری برای انجام این کار می‌شناسید، در قسمت نظرات با ما در میان بگذارید.

Readmore
15 Jun
team:PART11
team:PART11

بحث كلاس را با عنوان ارتباطات در تيم هاي كارآفريني ادامه مي دهيم. جلسه گذشته اصولي اساسي كه بر فرآيند ارتباطات حاكم است و مفاهيمي كه در اين زمينه مطرح است ، مباني كه ممكن است مهم باشد ، موانع و مشكلاتي كه وجود دارد و استراتژي هايي كه در جريان برقراري ارتباطات مي توانيم براي حل تعارضات از آن استفاده كنيم ، مطرح شد. بحث اصلي امروز ، بحث روابط و ارتباطات در تيم هاي كارآفريني است. گفتيم كه تعريف يك تيم كارآفريني چيست؟ تيم كارآفريني چه ويژگي هايي بايد داشته باشد و آن را چطور تعريف كرديم ؟ مشاركت افرادي از 3 تا 12 نفر ، پويا و همدل هستند، تكامل تخصص هاي آنها با هم ايجاد درواقع هم افزايي مي كند ، هدف مشتركي دارند و آن هدف مشتركي كه يك تيم كارآفريني بر آن اساس شكل مي گيرد ، بحث كسب منافع اقتصادي است.

بنابراين كسب منافع اقتصادي اصلي ترين هدفي است كه يك تيم كسب و كار و كارآفريني حول آن محور شكل مي گيرد و بالا بردن سود هم يكي ديگر از اهداف اساسي است. در تيم كارآفريني افرادي كه كسب و كار را راه اندازي مي كنند ، از قبل از راه اندازي كسب و كار همديگر را مي شناسند و داراي سهم در ايجاد آن كسب و كار هستند. بين اين افرادي كه تيم ها را تشكيل مي دهند ، ارتباطاتي برقرار مي شود. مهمترين روابط اجتماعي در حوزه و تيم هاي كارآفريني در قالب شبكه ها تعريف مي شود. يعني شبكه ها عالي ترين سطح سيستم هاي برقراري ارتباطات در تيم هاي كارآفريني هستند كه داراي يك سري مزايايي براي تيم كارآفريني ما مي باشند. ازجمله مزايايي كه شبكه ها در قالب روابط اجتماعي در حوزه كارآفريني مي توانند داشته باشند ، در چه حوزه هايي تعريف مي شود؟ ((منفعت مالي ، اشاعه دانش ، بحث هاي اطلاعاتي ، صرفه جويي در زمان و كاهش هزينه ها)) همانطور كه اشاره شد ، شبكه ها مي توانند در حوزه كارآفريني يك سري مزايايي را داشته باشند. مهمترين مزاياي شبكه ها براي تيم هاي كارآفريني ، اطمينان بخشي از در دسترس بودن منابع است. يعني شبكه ها به تيم هاي كارآفريني كمك مي كنند تا منابع موردنياز را راحت تر بتوانند تامين كنند. مورد ديگري كه در بحث كارآفريني داراي اهميت است بحث دستيابي به مشتريان و بازارهاست كه اهميت قابل توجهي دارد و آن محوريت منافع اقتصادي و بحث هاي مالي را به راحتي مي تواند تحت تاثير قرار دهد و شبكه ها مي توانند تامين كننده اين نياز تيم هاي كارآفريني باشند.

علاوه بر اين پژوهش هاي بسيار زيادي انجام شده و نشان داده كه بيش از نيمي از كارآفرينان در حوزه هاي مختلف از طريق اين روابط و شبكه هاي اجتماعي است كه فرصت هاي كسب و كاري خودشان را شناسايي كرده و روي اين فرصتها سرمايه گذاري كرده و آن را به نتيجه رسانده و كسب و كار پايداري را راه اندازي كرده اند.

بنابراين مي توانيم بگوييم كه شبكه هاي اجتماعي هم از نظر كمي و هم از نظر كيفي روي تشخيص فرصت مي توانند تاثيرگذار باشند. پس بحث تشخيص فرصت موضوعي است كه تعريف روابط اجتماعي در تيم هاي آفريني در قالب شبكه ها مي تواند روي آن تاثيرگذار باشد.

ما دو دسته روابط اجتماعي را در طي راه اندازي كسب و كارهاي نوپا مي شناسيم كه اين دو دسته در طي راه اندازي كسب و كارهاي نوپا مورد توجه قرار مي گيرند و وجود دارند :‌

دسته اول :‌ روابط بندنافي است درواقع اصطلاحي است كه ما براي نوع خاصي از روابط در تيم هاي كارآفريني تعريف مي كنيم. روابط بندنافي و روابط با تيم هاي بنيان گذار يا تيم هاي موسس. اصطلاح روابط بندنافي چه چيزي را در ذهن ما تداعي مي كند ؟ ((وابستگي ، ارتباط نزديك از نظر؟؟ ، روابط بندنافي را بعنوان يك نوع ارتباط زنجيره اي كه هر حلقه زنجير وابسته به حلقه ديگري است و بدون هم نمي توانند كاري انجام دهند و نابود مي شوند ، تغذيه از جايي))

روابط بندنافي بيشتر روابط كسب و كارهاي جديد را با روابط پيشين تعريف مي كند. حالتي است كه شركت ما به حدي از گستردگي و وسعت رسيده كه بخشهايي مي توانند از آن جدا شوند و با يك موجوديت مستقلي كارشان را ادامه دهند. ولي آن بحث هاي حمايتي را از شركت اصلي هنوز دريافت مي كنند. روابط كسب و كار جديد با كسب و كار قبلي كه اين كسب و كار جديد از آن مشتق شده است. ما بيشتر روي شركت هاي انشعابي بحث مي كنيم.

چهار نوع كارآفريني را در راه اندازي كسب و كارهاي نوپا و ايجاد شركت هاي انشعابي مي شناسيم كه محوريت ارتباط آنها برپايه روابط بندنافي است. چطور مي شود كه يك شركتي از شركت اصلي مشتق مي شود ولي حمايتهايش را از شركت اوليه مي تواند داشته باشد؟ ((هولوينگ؟؟ ، نمايندگي ها ، واگذاري سهام ، شركت مادر تخصصي و شركت هاي زيرمجموعه آن))

در تعريف اولين نوع كارآفريني با استفاده از روابط بندنافي بيان مي كنيم كه در طول مدت اشتغال و استخدام در يك شركت ، ممكن است كه افراد با بحث هاي جديدي مواجه شوند و در بدو كسب و كار به يك سري ايده هاي نوآورانه اي برخورد كنند كه بتوانند آنها را تبديل به يك اختراع كنند.اگر از دل اين كسب و كار تيمي يافت شود كه بتواند در اين اختراعات سرمايه گذاري كند و به آن يك هويت حقوقي و شركتي بدهد ، مي توانيم بگوييم كه با استفاده از روابط بندنافي مي تواند از شركت اصلي حمايت هاي لازم را دريافت كند ضمن اينكه يك كسب و كار نوپايي را هم راه اندازي كرده است. اين اولين نوع كارآفريني در راه اندازي شركتهاي انشعابي با استفاده از روابط بندنافي است .

دومين حالت زماني است كه نوآوري هايي به طور دائم در كسب و كار اصلي ظهور پيدا مي كند ولي كارفرمايان شركت اصلي در پيگيري اين نوآوري ها معمولاً عملكرد ضعيفي دارند. در چنين حالتي هم ما مي توانيم شركت هاي انشعابي را راه اندازي كنيم كه با استفاده از روابط بندنافي ايده هايشان را به مرحله ظهور برسانند و آن نوآوري را توسعه دهند ضمن اينكه رابطه شان با كارفرما يا شركت اصلي هم قطع نشود. پس حالت دوم گسترش نوآوري هايي است كه كارفرمايان اصلي در شركت مادر در پيگيري اين نوآوري ها عملكرد ضعيفي دارند.

سومين حالت ، بحث ساده تري است. يعني زماني است كه در طول فعاليت در شركت اصلي افراد دانشي را كسب مي كنند و اين دانش را مي توانند در كسب و كار جديد يا در شركت انشعابي جديد بكار گيرند.

و چهارمين حالت ، تشابهات پدر فرزندي است. يعني دقيقاً چيزي مانند شركت اصلي در يك مقياس كوچكتري كار را پي مي گيرد ولي بصورت مستقل و حمايت هايش را هم از شركت اصلي دريافت مي كند. بحث مربوط به نمايندگي ها بيشتر در اين حوزه قرار مي گيرند.

پس چهار نوع كارآفريني : اول سرمايه گذاري در اختراعات در طول استخدام در شركت اصلي ، دوم گسترش دادن نوآوري هايي كه كارفرمايان در پيگيري آنها عملكرد ضعيفي دارند ، سوم بكارگيري دانش كسب شده در طول استخدام در كسب و كار جديد و چهارم ، تشابهات پدر فرزندي.

نكته اينجاست كه ما معمولاً از شركت هاي انشعابي انتظار نداريم كه نوآوري مهمي را در كالاها يا خدمات شان ارائه كنند. ضمن اينكه اينها از ابتدا خيلي محتاط هستند و ريسك هاي آنچناني را پيگيري نمي كنند. راهبردهاي بلندپروازانه اي هم ندارند ، آرمانهاي خيلي دست نيافتني براي خودشان تعريف نمي كنند و اغلب وقتها توزيع كننده كالاهايي هستند كه با كالاي شركت مادر ارتباط دارد يا آن شركت مادر قبلاً آن كالا را توسعه داده و از توليد آن اجتناب كرده ، حال اين شركتها كالا را براي شركت مادر توليد مي كنند. به نوعي مي توانيم بيان كنيم كه به نفع شركت اصلي هم كار مي كنند بهمين خاطر است كه از منفعت آن شركت هم بهره مند مي شوند. به جاي اينكه رقيب شوند در كنار شركت اصلي قرار مي گيرند و در يك رابطه برنده برنده جفتشان مي توانند رشد كنند. ضمن اينكه شركتهاي انشعابي اگر يك فناوري خاصي كه مربوط شركت اصلي باشد ، هيچ وقت روي آن مانور نمي دهند و آنقدر نوآور نيستند كه بتوانند در رقابت با شركت اصلي شان پيروز شوند. چيز ديگري هم كه باعث استخراج يا انشقاق شركت هاي انشعابي از شركت اصلي مي شود اين است كه تيم موسسان در شركت هاي انشعابي معمولاً بخاطر يك نارضايتي يا يك خشمي كه رخ داده شروع به آغاز يك كسب و كار مي كنند كه در ادامه دلايلي را هم ذكر كرديم كه بحث را روشن تر ميكند.

پژوهشي انجام شده و نشان داده كه حدود 30 درصد از شركت هايي كه در انگليس و در ژاپن هستند با توجه به نوع اقتصاد متفاوتي كه اينها با يكديگر دارند ، از ياري كارفرمايان پيشين خود در جريان راه اندازي كسب و كارها بهره برده اند.

ما از روابط بندنافي و دريافت حمايت از كسب و كارهاي پيشين صحبت كرديم. حال مي خواهيم ببينيم كه رايج ترين نوع كمك هاي دريافتي از شركت اصلي كه برايشان اهميت حياتي دارد و نياز دارند كه در ابتداي شكل گيري كسب و كارهايشان اين حمايت ها را دريافت كنند ، چه چيزهايي مي تواند باشد. ((كمك مشاوره اي ، تامين منابع ، مباحث مالي ، دانش صنعتي ، بحث بازار ، علاوه بر اينها تقسيم بازار ، نيروي كار باتجربه. مورد ديگر كه شايد كم اهميت تر از موارد ديگر باشد ولي مي تواند روي پايداري يك كسب و كار بسيار تاثيرگذار باشد تا جريانش ادامه پيدا كند ، مديريت تجربه و مديريت احساسات است در جايي كه شركت جديد با چالش ها و موانعي مواجه مي شود و از ادامه كار نااميد مي شود. جايي كه رقبا به آن هجوم آورده و شركت مي تواند با تكيه اي كه بر شركت مادر دارد خودش را از ورطه فروپاشي نجات دهد))

ما 8 اولويت اصلي را بعنوان رايج ترين نوع كمك هاي دريافتي از شركت هاي اصلي برشمرديم كه اينها به ترتيب عبارتند از :‌

اول بحث بازار مطرح است ، برقراري ارتباط با مشتري يا ارباب رجوع ، مي دانيد كه اين موضوع بحث بسيار مهمي است. ما صنايع بسيار موفقي داريم كه بخاطر عدم مديريت صحيح اين محور با شكست مواجه مي شوند ولي شركت هاي انشعابي ما بخاطر حمايتي كه توسط شركت اصلي مي شوند ، مي توانند از اين نظر مطمئن باشند. يعني مشتري يا ارباب رجوع هاي خود را از قبل دارند ، مشتري ها به اين شركت جديد معرفي مي شوند و اين شركت ها كار خود را پيش مي گيرند.

كمك هاي فناورانه ، زماني كه تكنولوژي خاصي در يك حوزه موردنياز باشد و آن در انحصار يك شركت اصلي باشد. شركت  استخراج شده يا شركت انشعابي مي تواند نيازهايش را از شركت اصلي بگيرد يا در محل شركت اصلي تامين كند و آن را به حوزه خودش ببرد. پس بحث كمكهاي فناورانه درجايي كه تخصص و مواد خاصي موردنياز است مي تواند اهميت خودش را چندين برابر نشان دهد.

بحث كمك هاي مالي ، درواقع به خاطرآن حمايتي كه شركت اصلي از شركت انشعابي مي كند ، در جايي كه به تسهيلات يا به كمك نياز داشته باشد ، شركت اصلي از آن حمايت كرده و كمك مالي مي كند و از ورشكسته شدن آن شركت جلوگيري مي كند.

كمك هاي مديريتي و برنامه ريزي. مي دانيد كه بخش قابل توجهي از فرآيندها در يك كسب و كار جديد نيازمند تجربه است و شركت اصلي با مشاوره هايي كه مي تواند در حوزه برنامه ريزي ، اجرا و در حوزه مديريت فرآيندهاي آن شركت يا فرآيندهاي سازماني ارائه كند ، مي تواند كمك بسيار زيادي به شركت اصلي كند تا هزينه هايش را تا حد امكان پايين آورده ، بتواند به راحتي در زمان صرفه جويي كند و كارآيي سيستم بالا نگه داشته شود بدون اينكه آزمون و خطايي در اين حوزه اتفاق بيفتد. براي شركت جديد هر فرصتي مي تواند منجر به برنده شدن يا منجر به ورشكسته شدن بشود و زماني كه يك چتر حمايتي توسط شركت مشابهي كه چندين و چند سال تجربه دارد و امتحان خود را پس داده است ، بر سر شركت هاي انشعابي وجود داشته باشد ، اينها ديگر با ترس كمتري پيش رفته و احتمال دستيابي شان به موفقيت را تا حد زيادي بالا مي برند.

انعقاد قراردادهاي فرعي در زيرمجموعه شركت اصلي ، مورد حمايتي ديگري است كه شركت اصلي مي تواند از شركت انشعابي بعمل بياورد. فرض كنيد كه كاري به شركت اصلي پيشنهاد مي شود كه در حوزه فعاليتش است ولي بدليل تراكم كاري ، به دليل  نوآوري خاصي كه آنها خواسته شده ، به دليل كمبود وقت ، اينها نمي توانند آن را بپذيرند بنابراين اين كارها را به شركت انشعابي جديد مي سپارند و اين كار جديد براي شركت نوپا يك فرصت است .

مشاوره هاي بازاريابي و فروش در جاي خود اهميت زيادي دارد و شركت اصلي مي تواند به شركت انشعابي كمك كند.

مشاوره هاي قانوني ، بسياري اوقات قوانين دست و پاگيري وجود دارند كه ما نمي دانيم چطور بايد از آنها بگذريم ، تجربه اي كه شركت اصلي دارد مي تواند راهگشاي ما در چنين مواقعي باشد ، اينكه چطور يك قانون را بتوانيم دور بزنيم ، از كنار آن گذشته يا چه راهكاري را پيش بگيريم كه اين قانون بعنوان يك مانع بر سر كار و بر سر راهمان قرار نگيرد.  

و درنهايت ، حمايت هاي احساسي و رواني عليرغم اينكه شايد خيلي مهم به نظر نرسد ولي در جاي خودش اهميت خاص خودش را دارد زماني كه رقبا قوي هستند ، زماني كه ما با مشكلات مالي مواجه شده باشيم ، زماني كه شرايط سخت شده و شركت اصلي را بعنوان كسي كه راه مشابه راه ما را پيش رفته و اكنون به حدي رسيده كه چتر حمايتي اش را بر سر شركتهاي ديگر باز كرده ، مي تواند به افراد كمك كند.

شركتهاي مادر اغلب مواقع به جاي اينكه با ايجاد شركت هاي انشعابي براي شروع كسب و كارشان مخالفتي داشته باشند ، يا اينكه حداقل نسبت به آنها بي طرف باشند ، رفتار حمايتي از خودشان نشان مي دهند و درعوض شركت هاي ايجاد شده هم رقيب مستقيم آنها محسوب نمي شوند ولي اين كمي جاي تعجب دارد ، موضوع بايد پيچيده تر از اين حرفها باشد. فقط اينكه شركت انشعابي رقيب شركت اصلي نيست ، بتواند رفتار حمايتي شركت اصلي را جلب كند ، كمي جاي تعجب دارد. به نظر شما مزاياي شركت انشعابي براي شركت اصلي چه مي تواند باشد كه درواقع شركت اصلي از شركت انشعابي حمايت مي كند؟ ((جلب مشتري بيشتر ، منافع مالي ، تقسيم كار ، تحقيق و توسعه ، گسترش بازار ، قوي تر جلوه كردن در برابر رقبا ، نوآوري ها ، توسعه برند ، ازدياد برندها ، كسب سود و منابع مالي بيشتر))

بسياري از اوقات كسب و كار اصلي به دليل تراكم فعاليت هايش و به دليل اينكه مشتريان زيادي برندش را مي شناسند و به آن اعتماد دارند و سفارش كار به آنها زياد مي شود ، توان پاسخگويي به تمام درخواست ها را ندارد درنتيجه تصميم مي گيرد تا يكي از زمينه هاي كاريش را واگذار كند ولي در عين حال نمي خواهد كه آن جامعيت خودش را هم به نوعي از دست بدهد. پس كسب و كار اصلي تصميم مي گيرد تا يك زمينه كاري خودش را واگذار كند ولي به دلايلي مجبور است كه در آن  حوزه فعاليت داشته باشد و كارش را ادامه دهد. در چنين شرايطي راه اندازي يك شركت انشعابي مي تواند به شركت اصلي در اين زمينه كمك كند تا در عين اينكه كار را واگذار مي كند آن جامعيت و انحصاري بودن خودش را هم از دست ندهد.

دومين حالت ، زماني است كه شركت اصلي تصميم مي گيرد تا فعاليت هاي بخش تحقيق و توسعه اش را قطع كند اما نه بطور كامل. در اين شرايط هم شركت هاي انشعابي به كمك شركت اصلي مي آيند و افرادي از شركت اصلي مشتق مي شوند و شركت انشعابي را براي اينكه فعاليت هاي تحقيق و توسعه شان را ادامه دهند ، راه اندازي مي كنند.

گاهي اوقات شركت اصلي به اين نتيجه مي رسد كه نمي تواند عده اي از كاركنانش را از خارج شدن از شركت بازنگه دارد و براي اين كار امتيازاتي را به آنها پيشنهاد مي كند از جمله اين امتيازات حمايت در قالب شركت هاي انشعابي است. در قالب روابط بندنافي است. كه در نتيجه اين روابط بندنافي ، يك فرصت جديدي براي شركت نوپا يا شركت انشعابي هم ايجاد مي شود و پيامد نهايي آن توسعه كسب و كار در آن حوزه است. يعني حالتي پيش مي آيد كه هم شركت اصلي توانسته خود را توسعه دهد و هم شركت انشعابي در سايه حمايت هايي كه از شركت اصلي مي بيند توانسته هويتي را براي خودش ايجاد كند ضمن اينكه شركت اصلي در بسياري از مواقع دچار شرايطي شده است كه از كارفرمايان پيشين خودش هم ياري گرفته و اين حس مثبت در ياري رساندن در حافظه پنهان اين شركتها وجود دارد. و به همين خاطر سعي مي كنند اين قابليت را به ديگران هم منتقل كنند.

دومين حالت علاوه بر روابط بندنافي ، تيم هاي موسس هستند. ما تيم هاي موسس را به عنوان قلب هر كسب و كار جديدي مي شناسيم. افرادي كه در ابتداي شكل گيري يك كسب و كار با مشكلات دست و پنجه نرم مي كنند و سهم اصلي را در راه اندازي شركت جديد يا يك كسب و كار دارند. نقشي كه تيم هاي موسس مي توانند داشته باشند : ((تيم هاي موسس منابع مالي و تجهيزات مي آورند ، دانش اوليه براي راه اندازي آن كسب و كار متعلق به تيم هاي موسس است ، نيروي انساني تاسيس شركت هستند ، برنامه استراتژيك براي شركت تعريف مي كنند))

نقشي كه ما براي تيم هاي موسس مي شناسيم در درجه اول ، مربوط به تخصص هايشان مي شود. غني سازي مجموعه مهارت ها و منابع در دسترس براي شروع كسب و كارها بر عهده اين تيم هاي موسس است ضمن اينكه نهايت تلاششان را مي كنند تا آن كسب و كار پايداري و تعادل خودش را حفظ كند. منظور از پايداري كسب و كار چيست؟ به چه كسب و كارهايي كسب و كارهاي پايدار مي گوييم؟ ((كسب و كارهايي كه فعاليت داشته باشند و درآمد كسب كنند ، در مقابل رقبا برتري داشته باشند ، مزيت رقابتي داشته باشند ، سوددهي داشته باشند ، ماندگاري در بازار داشته باشند)) بحث ماندگاري ، بحثي است كه در زمينه پايداري كسب و كارها اهميت بسيار زيادي دارد معمولاً استاندارد سه سال را براي كسب و كارها در نظر مي گيرند و در ايالات استاندارد پنج سال. يعني در ايالات متحده بيان مي كنند كسب و كاري پايدار است كه پنج سال بتواند روي پاي خودش بايستد و سودآوري داشته باشد. مي دانيم كه بسياري از كسب و كارها شكل گرفته ، مدتي فعاليت مي كنند و بعد از زماني با كوچكترين چالشي كه سر راهشان قرار مي گيرد يا رقيبي كه تهديدش را احساس مي كنند ، از هم مي پاشند و نمي توانند به فعاليتشان ادامه دهند. تيم هاي موسس بعنوان قلب كسب و كارهاي جديد بايد بتوانند اين پايداري را در عين برقراري تعادل در كسب و كارشان ، در يك شركت انشعابي حفظ كنند.

گسترش شبكه ها ، (باتوجه به مزايايي كه ما براي شبكه ها بيان كرديم) يكي ديگر از نقش هايي است كه تيم هاي موسس دارند.  اطمينان يافتن از در دسترس بودن منابع و دستيابي به مشتريان و بازارها ، سه منفعت اصلي است كه شبكه ها مي توانند براي تيم ها داشته باشند و تيم هاي موسس در گسترش اين شبكه ها با نقشي كه مي توانند در شبكه سازي در قالب روابط اجتماعي در تيم هاي كارآفريني داشته باشند ، اهميت بسياري دارند. اينها مي توانند شبكه ها را توسعه دهند و منفعت ها را براي كسب و كارشان جلب كنند ضمن اينكه فعاليت تيم هاي موسس باعث اعتبار بخشي و مشروعيت كسب كردن در كسب و كار مي شود. بسته به اينكه چقدر مي توانند در اين زمينه فعاليت كنند و برند فعاليتشان را توسعه دهند و كارشان را با چه كيفيتي بتوانند ارائه دهند.

بحث ديگري كه مطرح مي شود ، اين است كه آيا وجود تيم هاست كه باعث رشد سريع در كسب و كار مي شود يا كسب و كارهاي داراي توان بالقوه بالا هستند كه به خدمت گرفتن تيم ها را دخيل مي كنند؟ ((رابطه دو طرفه است ، هر دو مورد صحيح است ، كسب و كارهاي داراي توان بالقوه بالا هستند كه به خدمت گرفتن تيم ها را دخيل مي كنند))

همانطور كه اشاره شد ، باتوجه به شرايط و اقتضا هر دو مورد مي تواند به وقوع بپيوندد. گاهي اوقات تشكيل تيم ها را از قبل داريم و براي راه اندازي كسب و كار برنامه ريزي مي كنيم ولي گاهي اوقات در درون و در قلب كسب و كاري قرار داريم و ضرورت تشكيل تيم هايي از نوع خاصي براي ما پيش مي آيد. در رابطه با تيم هاي موسس ممكن است كه بحث بهره برداري مطرح باشد يا اكتشاف. تيم هاي موسسي كه اعضاي آن در گذشته از يكديگر شناخت دارند ، با هم كار كرده اند ،‌ تجربه مشترك داشته و در يك شركت فعاليت كرده اند ، در بيشتر مواقع در امر بهره برداري وارد مي شوند. زيرا فهم مشترك از قبل در آنها ايجاد شده و توان پاسخگويي سريعتر به موقعيت هاي جديد را دارند اما اگر تيم موسس ما اعضايي داشته باشد كه از شركت هاي مختلف باشند و تجربه كار مشترك با همديگر نداشته باشند و سوابق شان متفاوت باشد ، به احتمال زياد مشغول اكتشاف مي شوند و تركيب ايده آل براي رشد در يك كسب و كار كارآفرينانه نيازمند تيمي است كه مجموعه اي از علايق مشترك و متنوع را داشته باشد.

بحث ديگري كه در حوزه ارتباطات در تيم هاي كارآفريني مطرح است ، اهميت روابط دوستانه در تيم هاي كارآفرينانه است. مطالعات مختلف نشان داده است كه روابط دوستانه بخصوص در مراحل اوليه تشكيل تيم هاي كارآفرين باعث بهبود عملكرد ،‌ بالا رفتن كيفيت فعاليت مي شود . علاوه بر اينكه زماني كه تيم ما با مشكلات پيچيده مواجه است ، اين روابط دوستانه در تيم هاي كارآفريني مي تواند نقش خودش را با اهميت بيشتري از قبل نشان دهد. تحقيقات نشان داده كه تيم هاي كارآفريني بيشتر از اينكه بر مبناي مهارت ها و شايستگي ها بخواهند شكل بگيرند ، بر اساس اعتماد و آشنايي بوجود مي آيند و حدود يك سوم تا نيمي از كسب و كارهاي كارآفرينانه يكي از شركاء ، يكي از اعضاي خانواده يا دوستان ، پدر يا همسر فرد است. ما در راه اندازي شركت ها در بسياري از اوقات شايد همسراني را ببينيم كه با يكديگر فعاليت مي كنند و كسب و كاري را راه اندازي مي كنند و اين حدود اعتماد در شروع كسب و كار مي تواند باعث افزايش سرعت در كار، كاهش يافتن هزينه معاملات ، كاهش پيچيدگي كار شده و منافع بسيار زيادي را به دنبال دارد.

مهمترين مزيت كار تيمي در كسب و كارهاي كارآفرينانه ، مزيت اقتصادي آن است. اما روابط بين شخصي نزديك يا روابط دوستانه و صميمي كه بيان شد بعنوان عاملي مطرح مي شود كه اعضاي تيم را در كنار هم قرار مي دهد. البته ناگفته نماند كه داشتن اهداف و ارزشها و چشم انداز مشترك هم در جاي خودش داراي اهميت است. حال اگر ما عامل روابط دوستانه كه اعضاي تيم را در كنار هم قرار مي دهد ، حذف كنيم تيم ما با پيامدهايي مواجه مي شود. اين پيامدها چه چيزهايي هستند؟ ((تشتت آراء ، عدم انسجام و يكپارچگي ، كم شدن اعتماد و اطمينان بين اعضاي تيم))

اگر ما عامل روابط دوستانه كه اعضاي تيم را در كنار هم قرار مي دهد حذف كنيم ، اولين اتفاقي كه مي افتد تصميم گيري با تاخير است. و تصميم گيري با تاخير بسياري اوقات نمي تواند كارآيي لازم را داشته باشد و تيم را به نتايجي كه بايد و شايد برساند.

روحيه آسيب ديده اعضاي تيم مورد دوم است و پيامد دوم كه ناشي از حذف روابط دوستانه در بين اعضاي تيم است ، كاهش اعتماد مشتريان مي باشد. مسلماً مشتريان ترجيح مي دهند سفارش كارهاي خود را به شركتي بسپارند كه در آن اختلاف نظر وجود نداشته باشد. سرمايه هايشان را با ريسك كمتري حاضر هستند كه در اختيار شركتها بگذارند و اگر بخواهيم عامل روابط دوستانه را بخواهيم در نظر نگيريم ، اين اعتماد مشتريان تا حد زيادي كاهش پيدا مي كند.

تلخي رفتار و خشم مورد ديگري است كه ما در چنين شركتهايي مي بينيم و درنهايت آخرين حد حذف روابط دوستانه ، تجزيه شركت ، منحل شدن تيم و از هم پاشيدگي تيم مي شود.

پس شش پيامد حذف روابط دوستانه در تيم هاي كارآفريني عبارتند از :‌

تصميم گيري با تاخير ، روحيه آسيب ديده اعضاي تيم ، كاهش اعتماد مشتريان ، تلخي رفتار ،‌ خشم و تجزيه شركت.

Readmore
15 Jun
team:PART10
team:PART10

بحثي كه براي اين جلسه درنظر گرفته شده ، بحث ارتباطات در تيم هاي كارآفريني است. همانطور كه مي دانيد ارتباط ، يك تعامل دوسويه اي است كه مي تواند باعث انتقال يك پيام در قالب اطلاعات ، در قالب انتقال افكار و انديشه ها و در قالب انتقال احساسات باشد. اما زماني مي توانيم بگوييم كه ارتباط ما موثر و تامين كننده اهداف فرستنده است كه يك درك درستي در گيرنده پيام ايجاد شده باشد. يعني ما پيام خود را به درستي منتقل كنيم همان اطلاعات ، احساسات ، افكار و انديشه ها بطور صحيح ، باكيفيت لازم و بموقع به افراد منتقل شود. حال براي اينكه ما اين تاثيرگذاري در فرآيند ارتباط را به حداكثر ممكن برسانيم ، بايد يك سري اطلاعاتي راجع به گيرنده پيام خود داشته باشيم. مهمترين اين اطلاعات چيستند؟ گفتيم براي اينكه ما بتوانيم در بحث ارتباطات ، مقوله اثربخشي ارتباط مان را در بالاترين حد ممكن نگه داريم ، بايد نسبت به گيرنده پيام مان يك سري اطلاعات اوليه داشته باشيم. مهمترين اين اطلاعات ، بسياري اوقات براي ما پيش آمده كه در يك مقوله ارتباطي قرار مي گيريم ولي ،‌ پيام ها آنطور كه بايد و شايد به ما منتقل نمي شوند. از عباراتي استفاده مي كنيم مانند : من متوجه صحبتهاي شما نمي شوم ، من صحبت هاي شما را نمي فهمم ، من صحبت هاي شما را درك نمي كنم. درحاليكه به زبان شما صحبت مي شود.

موقعيت ها مكاني ، زماني و شخصيت هاي افراد بسيار مهم است ، سطح اطلاعات گيرنده ، مكاني كه طرف مقابل در آن قرار گرفته و زماني كه اين ارتباط برقرار مي شود ، دو طرف نسبت به هم چه شناختي داشته باشند. مهمترين عاملي كه در اين فرآيند تاثيرگذار است ،‌آشنايي به زبان است. زباني كه دو طرف ازطريق آن با هم در حال برقراري ارتباط هستند.

بحث ديگر ، آشنايي به نگرش ها و رويكردهاي گيرنده پيام است. فردي كه نگرش منفي نسبت به فرستنده پيام ، نسبت به ماهيت پيام ، نسبت به موقعيت ارسال پيام دارد ، هيچ وقت نمي تواند محتواي  پيام را به درستي درك كند. منفي بودن نگرش فرد روي ساير مباحث نيز تاثيرگذار است. فرهنگ ، اعتقادات و آداب و رسوم افراد ، آن چيزي كه از پيشينه خود به ارث برده اند ، بايد در عبارت هايي كه براي ايجاد ارتباط مورد استفاده قرار مي گيرد ، به آنها توجه شود و توجه به اين نكته ضروري است كه هر ارتباطي كه برقرار مي شود ، تامين كننده يك يا چند نياز اساسي انسان است. همانطور كه مي دانيم تقسيم بندي هاي مختلفي از نيازهاي انسان وجود  دارد. صاحبنظران از ديدگاههاي مختلف روانشناسي ، اقتصادي ، جامعه شناسي ، مديريت و ديدگاههاي مختلف ديگر نيازهاي انسان را طبقه بندي كرده اند. از ديدگاه علوم ارتباطات هم طبقه بندي هايي در رابطه با نيازهايي كه بحث برقراري ارتباطات مي تواند پاسخگوي آنها باشد ، وجود دارد كه در هر فرآيند ارتباطي يك يا تعدادي از اين نيازها مورد توجه قرار مي گيرند. يكي از معروفترين طبقه بندي ها ، طبقه بندي شش سطحي آقاي آنتوني رابينز است. ايشان بيان مي كنند در هر ارتباطي شش نياز اساسي است كه مورد توجه قرار ميگيرد و براي برقراي ارتباط بين افراد تبديل به انگيزه مي شود. اين شش نياز چيست؟ مي خواهيم با تكنيك طوفان فكري در اينجا هرآنچه را كه به ذهنتان مي رسد مطرح كنيم ببينيم آيا مي توانيم به هر شش مقوله اي كه نياز به برقراري ارتباطات مي تواند آنها را تامين كند دست پيدا كنيم يا خير؟ ((نياز به قدرت نياز به رشد ، تعالي ، نياز به زيبايي يا تامين حس زيبايي ، نيازهاي عاطفي فرد ، نياز به عشق ، نياز به دوست داشته شدن و دوست داشتن ، بحث احساسات و عواطف افراد ، شكل گيري شخصيت ، حس مهم بودن ،‌ شخصيت داشتن ، حس با ارزش بودن در جمع ، نياز به بقا ، بسياري اوقات افراد براي تامين نياز خود به بقا ، امنيت و آسايش است كه ارتباط برقرار مي كنند ، احساس ارزشمند بودن ، پاسخگويي به عواطف و احساسات ، اعتماد به نفس افراد محك مي خورد ، نياز به تكامل ))

همانطوري كه به درستي اشاره كرديد نياز به آسايش ،‌ اطمينان و امنيت اولين سطح از نيازهاي ششگانه است.

دوم تنوع و انعطاف پذيري در برابر تغييراتي كه ممكن است در يك تيم ، سيستم يا سازمان ايجاد شود. تحريك كننده برقراري ارتباطات انساني است. حس مهم و باارزش بودن نياز ديگري است كه در بحث ارتباطات انساني مورد توجه قرار مي گيرد. ما بسياري از اوقات در سازمانها ، سيستمها و تيم ها افرادي را مي بينيم كه بدون هيچگونه چشم داشتي فعاليت هايي را انجام مي دهند كه درصد قابل توجهي از وقتشان و انرژي شان را مي گيرد بدون اينكه براي آنها آورده اقتصادي داشته باشد. همين حس مهم و با ارزش بودن ، مشاركت داده شدن در بحثها ، شركت در جلسات ، نظرخواهي از فردي كه توجه به اين نياز برايش مهم است ، همه اينها فرد را تامين مي كند و به سطحي از رضايت مي رساند. بنابراين مي تواند انگيزه اي براي برقراري ارتباط باشد.

نياز به عشق ، دوست داشتن و دوست داشته شدن نياز ديگري است كه در بحث ارتباطات انساني مورد توجه قرار مي گيرد و در هرم نيازهاي ؟؟؟‌هم به همه اين موارد با عبارات ديگري اشاره شده است.

نياز به رشد و تعالي ، بسياري اوقات افراد در بحث ارتباطات انساني با انگيزه نياز به پيشرفت و رشد و تعالي است كه وارد مي شوند يا براي به تكامل رسيدن است كه اين مباحث را مطرح مي كنند و در بحث ارتباطات انساني وارد مي شود.

موضوع ديگر كمك به همنوع است. بعنوان مثال يكي از مباحثي كه در ارتباطات مطرح مي شود تمايل افراد براي تحصيل است. شما براي چه تحصيل مي كنيد؟ تحصيل كردن و وارد شدن به مقوله آموزش ، پاسخگوي كدام سطح از اين نيازهاست؟ نياز به پيشرفت يا همان مقوله پنجم ، رشد و تعالي و علاوه بر آن ، حس با ارزش و مهم بودن ، پيشرفت و رشد و يك آسايش و اطمينان خاطري در زندگي آتي اجتماعي اقتصادي فرد را هم تامين مي كند. پس سه سطح از نيازها با بحث تحصيلات مرتبط مي شوند. درواقع با اين انگيزه هاست كه فرد در مقوله ارتباطات انساني با موضوع تحصيل به نوعي وارد مي شود. پس هر نوع ارتباطي كه برقرار مي شود مي تواند تامين كننده يك يا چند سطح از نيازهاي شش گانه انساني باشد. تمام مطالب عنوان شده در اسلايدها موجود است.

ما براي ارتباطات اجزايي را متصور مي شويم. همانطور كه مي دانيد هر ارتباطي كه با موفقيت برقرار مي شود داراي پنج جزء اصلي است. ما براي ارتباط پنج جزء در نظر مي گيريم. اين پنج جز كدامند؟ ((زبان مشترك ،كه در قالب پيام منتقل مي شود )) فرستنده پيام ، گيرنده پيام ، خود پيام ، بازخورد ، محيط تبادل. پس پنج جزء اصلي در ارتباطات ، فرستنده پيام ، خود پيام ، دريافت كننده پيام ، بازخورد كه پاسخ گيرنده پيام به فرستنده است براي اينكه باتوجه به ميزان درستي دريافت پيام بتواند در نحوه انتقال پيامش تجديدنظر كرده و آن را مورد بازبيني قرار دهد ، و درنهايت محيط و زمينه اي است كه پيام در آن جاري است همان ابعاد زماني ، مكاني و فضاي ارتباطي را مي توانيم در اين مقوله قرار دهيم.

اجزاي پيام و ارتباطات را شناختيم. ارتباطات يك فرآيندي دارد. يعني گيرنده و فرستنده يك سري اعمالي را روي پيام انجام مي دهند تا اينكه آن پيام به درستي درك شود و مورد استفاده قرار گيرد. اولين كاري كه در فرآيند برقراري ارتباط انجام مي شود ، ارسال پيام است. براي ارسال پيام چه اتفاقي بايد بيفتد؟ در وهله اول بايد ارسال پيام توسط فرستنده انجام شود. براي اين ارسال پيام ، بايد چه كنيم؟ بايد پيام ها توسط فرستنده پيام كدگذاري و ارسال شود. پس از اينكه پيامها كدگذاري شد با كدهايي كه گيرنده پيام با آنها آشنايي دارد ، يعني به زبان گيرنده اين كدها توسط گيرنده پيام رمزگشايي مي شود و مفهوم آن پيام توسط گيرنده دريافت مي شود. در نتيجه مي توانيم بگوييم كه منظور و مقصود فرستنده در اين فرآيند ارتباط از طريق فرآيند بازخورد تامين شده است. گفتيم كه بازخورد جزء فرآيند انتقال پيام است كه گيرنده پيام به فرستنده پيام نشان مي دهد كه تا چه اندازه از مفهوم پيام را دريافت كرده است و اين به فرستنده كمك مي كند تا محتوا و ساير اجزاي پيام را مورد بازبيني قرار دهد تا حداكثر دريافت درست و بموقع در گيرنده پيام اتفاق بيفتد. پس بحث بازخورد يكي از اجزاي مهم در فرآيند ارتباطات است.

علاوه بر اينكه ما در انتقال پيام ، يك محتواي پيامي يا يك اطلاعات و دانشي را منتقل مي كنيم ، ممكن است كه براي بيان احساسات و عواطف مان يا انجام اقدامات هماهنگ كننده هم از اين فرآيند استفاده كنيم. ما يك سري اصولي را در فرآيند ارتباطات داريم. اصولي كه مي تواند بر فرآيند ارتباطات حاكم باشد كدامند؟ (( احترام متقابل ، وجود يك انگيزه ، هدف مشترك براي ايجاد ارتباط ، درك متقابل ، زيبايي دركلام ، صراحت))

يكي از اصول حاكم بر ارتباطات اين است كه ما به هيچ عنوان نمي توانيم ارتباط برقرار نكنيم. هر نوع حضور ما در فضاهاي انساني و در دنيا خود نوعي ارتباط است.گاهي اوقات سكوت كردن هم نوعي پيام ارتباطي است . اين اولين اصلي است كه در بحث ارتباطات وجود دارد.

دوم اينكه ، ارتباطي كه برقرار مي شود ديگر غيرقابل برگشت است. اين دومين اصلي است كه در رابطه با ارتباطات وجود دارد.

در كارآمدي يا ناكارآمدي ارتباطات هر دو طرف فرستنده و گيرنده پيام نقش دارند. اين موضوع خصوصاً در موقعي كه بين فرستنده و گيرنده تعارض يا اختلاف نظري وجود داشته باشد خودش را بيشتر نشان مي دهد. پس بايد در دريافت درست محتواي پيام ، خصوصاً در زماني كه اختلاف نظر و تعارض وجود دارد توجه شود زيرا يك طرف به تنهايي نمي تواند بطور كامل روي كارآمدي يا ناكارآمدي پيام يا روي اثربخش بودن ارتباط تاثيرگذار باشد و هركدام از اين دو طرف ارتباطات بايد با در نظر گرفتن مسئوليت خود ، رفتارشان را در ارتباط مورد بازبيني قرار دهند اگر اثربخشي ارتباط برايشان اهميت داشته باشد.

چهارمين اصل حاكم بر ارتباطات اين است كه بخش عمده اي از پيام ها غيركلامي هستند. مانند حالات چهره ، لحن صدا ، صوت افراد همه اينها مي توانند در برقراري ارتباط نقش داشته باشند. يا بحث زبان بدن كه نيازي به كلام ندارد.

و در نهايت پيامهاي كلامي و غيركلامي ناهماهنگ باعث سوءتفاهم مي شود. بعنوان مثال حرف خوبي بزنيم ولي اخم در چهره مان باشد. اينها پنج اصل حاكم بر فرآيند ارتباط هستند.

اصل ديگري بعنوان اصل پارتو هم وجود دارد. آيا اصل پارتو يا قانون بيپ80 را مي شناسيد؟ قانون بيپ 80 چه چيزي را بيان مي كند؟ قانون بيپ80 بيانگر اين واقعيت است كه در هر موقعيت يا وضعيتي 80 درصد خروجي يا نتيجه اي كه حاصل مي شود توسط 20 درصد از ورودي ها توليد مي شود. يا مي توانيم بگوييم در هر كاري بخش اندكي داراي اهميت بسيار زيادي است درحالي كه بخش اعظم اهميت ناچيزي دارد. فردي بنام بيلفردو پارتو كه يك اقتصاددان ايتاليايي بود در سال 1906 طبق بررسي هاي خود متوجه شد كه 20 درصد از مردم ايتاليا مالك 80 درصد زمين هاي اين كشور هستند. يعني 80 درصد ثروت در اختيار 20 درصد افراد بوده است. در زمان او ثروت افراد با ملك و زمين آنها شناسايي مي شده است. الان ثروت افراد چگونه شناخته مي شود؟ فكر و دانش . قبلاً زمين واقعاً نقش حياتي داشت و افرادي كه جزء بزرگ مالكان بودند تعيين سرنوشت يك كشور را هم برعهده داشتند.

كاربرد قانون پارتو در ارتباطات چگونه است و چگونه مي توانيم مصداق اين قانون را در بحث ارتباطات بيان كنيم؟‌ در بحث ارتباطات مي توانيم بگوييم كه 80 درصد از مشكلات ارتباطي دنيا به دليل مشكلات 20 درصد از افراد است. درواقع اين كاربرد قانون پارتو در بحث ارتباطات است.

ما در بحث ارتباطات با مشكلات و موانعي هم مواجه هستيم؟ اين مشكلات كدامند؟ اگر بخواهيم در بحث رسانه ها بعنوان يك نهاد ارتباطي بزرگ ملي در نظر بگيريم ، به چه مشكلات ارتباطي مي توانيم اشاره كنيم؟‌ (( ؟؟؟‌داشتن ، سانسورهاي فراوان ، عدم صداقت ، خبررساني نادرست ، عدم شفافيت ، عدم اعتماد به فرستنده و گيرنده پيام ، خبررساني انتخابي))

اولين مشكل ارتباطي ، مشكل سانسور كردن يا فيلتر كردن ارتباطات است كه اين مشكل به منبع يا فرستنده پيام باز مي گردد. يعني خبررساني ملي انجام مي دهد يا خبررساني هاي نادرست انجام مي دهند. پيام ها را مطابق با ميل خودشان تغيير مي دهند يا كم و زياد مي كنند تا به هدفي كه خودشان دارند برسند و در اين فرآيند انتقال صحيح پيام صورت نمي گيرد.

دومين مشكل ارتباطي نداشتن تجربه معنايي مشترك و مشابه است. زماني كه فرستنده و گيرنده پيام هنوز يكديگر را درك نمي كنند ، گيرنده پيام موضوعي را كه بايد به آن واقف شود ، تمام و كمال درك نمي كند كه ريشه اين مشكل باز مي گردد به بحث كدگذاري كه توسط فرستنده پيام صورت مي گيرد و رمزگشايي كه توسط گيرنده پيام بايد انجام شود.

بحث زبان مشترك را هم مي توانيم در اينجا به آن توجه داشته باشيم. استفاده بيش از حد از عبارت هاي نامانوس ، مانند اينكه گاهي اوقات در اخبار سراسري از عباراتي استفاده شود كه حتي افرادي با سطح تحصيلات بالا هم متوجه آن عبارات نشوند. درحاليكه يك خبر بايد آنقدر رسا و با عبارات مناسب بيان شود كه تمام اقشار جامعه بتوانند آن موضوع را درك كنند و يك سطح اطلاعات مناسبي را از آن بدست بياورند.

بكارگيري اصطلاحات تخصصي ، بعنوان مثال فرض كنيد در بحث پزشكي اصطلاحاتي را عنوان مي كنند كه شايد فقط افرادي كه رشته پزشكي خوانده باشند مي توانند آن را درك كنند ، پس بايد در اينترنت آن را جستجو كنيد و حتي افرادي كه با اينترنتي هم آشنايي ندارند در اقصي نقاط كشور زندگي مي كنند كه حسابشان جداست. يعني آن بخش از پيام و ارتباطات براي آنها معنا و مفهومي نخواهد داشت. يا در بحث هاي سياسي كه بسياري اوقات عبارات را بصورت موجز و مختصر بيان مي كنند. همه اينها باعث مشكل در گيرايي پيام توسط گيرنده مي شود.

توجه انتخابي مشكلي است كه در گيرنده پيام وجود دارد. توجه انتخابي اين است كه فرد باتوجه به نياز و علاقه اي كه دارد صرفاً به مطالبي كه مي خواهد توجه مي كند و از كنار ساير مطالب رد مي شود و به آنها توجه خاصي نمي كند. اين باعث مي شود كه هدف فرستنده پيام بطور كامل تامين نشود.

قضاوت كردن درباره ارزشها و درباره محتواي پيام باز مشكلي است كه در گيرنده پيام وجود دارد.

عدم اطمينان به منبع ، در بحث هايي هم كه اشاره شد ، عدم اطمينان به منبع كه ريشه مشكل گيرنده پيام است ، به آن اشاره شد. يعني درواقع گيرنده پيام آن اطمينان خاطر را نسبت به درستي ارسال پيام ندارد بنابراين آنطور كه بايد و شايد در آن عميق نمي شود يا آن را باور نمي كند. و مسائلي از اين قبيل جز مشكلات ارتباطي هستند كه مي توانند بر محتواي پيام تاثيرگذار باشند.

بعنوان مثال وجود سروصدا ، پيامي درحال انتقال است ما در محيطي قرار گرفته ايم كه سروصداي زيادي در آن وجود دارد. در چنين شرايطي ممكن است كه ما نتوانيم محتواي پيام را بدرستي درك كنيم. بخشي از آن را نشنويم و اين مي تواند در برقراري ارتباطات تاثيرگذار باشد.

حجم كار بالا ، بسياري اوقات ما بعنوان گيرنده پيام ترافيك كاري مان آنقدر زياد است كه شايد فرصت انديشيدن درباره محتواي پيام را نداشته باشيم يا مشغله فكري مان آنقدر زياد باشد كه بخشي از پيام را بشنويم و بعد حواسمان جاي ديگري كه بيشتر برايمان اهميت دارد برود.

گاهي اوقات مشكلات در برقراري ارتباطات باعث اين مي شود كه ميزان اثربخشي كار ما تا حد بسيار زيادي كاهش پيدا كند. مباحثي كه مربوط به فيلتر كردن پيامها بود مي تواند تا حد قابل توجهي بعنوان موانع ارتباط موثر مطرح شود ، در وضعيت دفاعي بودن ، در شرايطي كه اختلاف وجود دارد و تعارض در سطح بالايي است باز هم اين موضوع مي تواند خودش را نشان دهد.

تفاوت در زبان موضوع بسيار مهم ديگري است و بحث ادراك گزينشي كه در اين فرآيند گيرنده پيام به بخشهايي از پيام كه برايش مهم تر است توجه مي كند و تماميت پيام زير سوال مي رود.

موضوع ديگري كه در بحث ارتباطات به آن توجه مي شود ، بحث ايجاد تعارض بين فرستنده و گيرنده پيام  است. ما موضوع تعارض ها را بطور مستقل مورد بررسي قرار مي دهيم ولي در هنگام ورود به تعارض ما بايد چند استراتژي اصلي را مدنظر قرار دهيم.

اولين استراتژي بحث اجتناب است. در تعارض بين فرستنده و گيرنده پيام ، اولين كاري كه مي كنيم بحث اجتناب است. يعني اگر دليل خاصي براي ورود به شرايط تعارض وجود ندارد بهتر اين است كه ما اصلاً وارد بحث نشويم. بايد ببينيم كه اين موضوع چقدر براي ما اهميت دارد و آيا نيازي هست كه خودمان را درگير اين كار كنيم يا خير؟

روش دوم ، روش همسازي است. يعني در هنگام ارائه بازخورد به فرستنده پيام ، شما به خواسته هاي او پاسخ مثبت مي دهيد. يك روش بسيار پركاربرد است كه زماني اهميت پيدا ميكند كه موضوعي كه در بحث ارتباطات مورد تعارض قرار گرفته براي شما خيلي مهم نباشد. اگر موضوع خيلي برايتان مهم نباشد سعي مي كنيد كه در بازخوردهايتان نشان دهيد كه اهداف فرستنده پيام به نوعي تامين شده است.

استراتژي ديگري كه براي حل اختلاف وجود دارد. مصالحه است. در بحث مصالحه هركدام از طرفين ارتباط يعني فرستنده و گيرنده براي اينكه با هم به توافق برسند تا حدودي از خواسته هاي خود صرفنظر مي كنند. يك بده بستان است براي اينكه بتوانند بين ايده آل هايشان و آن چيزي كه در واقعيت وجود دارد به يك نقطه تعادل برسند. به اين روش مصالحه يا استراتژي مصالحه مي گويند كه در حل تعارضات حاصل از ارتباطات مي تواند كاربرد داشته باشد.

استراتژي هاي ديگري كه در حل  تعارض ها مورد استفاده قرار مي گيرد ، استراتژي تشريك مساعي است. در اين استراتژي فرستنده و گيرنده پيام با يكديگر همكاري مي كنند براي اينكه راه حل جديدي را براي مشكل يا تعارض ايجاد شده پيدا كنند. پس در تشريك مساعي فرستنده و گيرنده پيام در بحث ارتباطات با هم هم انديشي مي كنند تا راه حلي بيابند كه به نفع هر دو طرف باشد.

و در نهايت بحث غلبه را داريم. غلبه زماني مورد استفاده قرار مي گيرد كه مساله اي كه بين دو طرف بازي ايجاد شده انقدر جدي شده و اهميت اساسي براي ما دارد كه ديگر جايي براي استفاده از ساير استراتژي ها باقي نمي گذارد. زماني است كه ما طرف مقابل خود را بسيار خسته كرده ايم و در اينجاست كه با نهايت توان سعي مي كنيم تا حرف خودمان را به كرسي بنشانيم. ديگر راهكارهاي اجتناب ، همسازي ، مصالحه و تشريك مساعي براي ما صيغه اي از اعراب نخواهد داشت.

تا اينجا ما بحث ارتباطات را مطرح كرديم و نكاتي كه لازم بود در رابطه با اين موضوع بدانيم. حال بحث را با ارتباطات در تيم هاي كارآفريني ادامه مي دهيم.

تيم كارآفريني چيست؟ ((تيم هايي در كسب فرصت هاي جديد و ايده هاي نو ، مجموعه اي از اعضا كه يك هدف مشترك دارند و اين هدف مشترك كسب مشاركت و همكاري همديگر در راه اندازي يك كسب و كار است))

پس يك تيم كارآفريني مجموعه از افراد است ، دو يا چند فرد كه بطور مشترك درحال شكل گيري يك كسب و كار هستند ، كسب و كاري را راه اندازي مي كنند و نسبت به آن كسب و كار داراي لذت دهي و علاقه برابري هستند. اينها در طول فاز پيش از آغاز به كار شركت هم حضور دارند. و طبق مطالعاتي كه انجام شده كسب و كارهايي كه بطور تيمي راه اندازي شده يا كارآفريني هاي تيمي در بلندمدت پايدارتر از كارآفريني هايي است كه مصداق هاي فعاليت تيمي را ندارند و در آن رعايت نمي شود.

اين تيم كارآفريني كه تشكيل مي شود ممكن است از مشاركت مجموعه اي از افراد تشكيل شده باشد كه مسلماً ظرفيت هاي متفاوت و متنوعي دارند و روابط اجتماعي كه در حوزه كارآفريني تعريف مي شود در قالب شبكه ها خودش را نشان مي دهد و اين شبكه اي بودن براي تيم كارآفريني ما يك سري مزايايي را بدنبال دارد. اين مزايا يعني بحث ارتباطات در تيم هاي كارآفريني در قالب شبكه ها بروز و ظهور پيدا مي كند. مزاياي شبكه ها براي تيم هاي كارآفريني چيست؟ ((سرعت و سهولت در برقراري ارتباط ، افزايش بازدهي)) ما گفتيم كه روابط اجتماعي در حوزه كارآفريني بصورت شبكه ها خودش را بروز مي دهد. يعني بحث ارتباطات در تيم هاي كارآفريني در قالب شبكه هاست. حال اين شبكه ها چه فوايدي براي تيم هاي كارآفريني مي توانند داشته باشند؟ ((بحث افزايش شناخت و تبادل اطلاعات ، سرعت در برقراري ارتباطات ، افزايش اعتماد و اطمينان ، شناسايي منابع و فرصتها ، كاهش هزينه ها))  همانطور كه بدرستي نيز اشاره شد ، شبكه ها براي تيم هاي كارآفريني مي تواند يك اطمينان و اعتمادخاطري را براي افراد ايجاد كند براي در دسترس بودن منابع ، دستيابي به مشتريان ، دستيابي به بازارها و مي توانيم بگوييم كه طبق پژوهش هاي انجام شده بيش از نيمي از كارآفرينان ازطريق روابط و شبكه هاي اجتماعي است كه فرصت هاي كسب و كارشان را شناسايي كرده اند و درصد بسياري بالايي هستند. بيشتر از نيمي از كارآفرينان از طريق روابط و شبكه هاي اجتماعي فرصت ها را شناسايي كرده و روي اين فرصت ها سرمايه گذاري كرده اند. بنابراين شبكه هاي اجتماعي هم از نظر كيفي و هم از نظر كمي مي تواند روي تشخيص فرصت اثرگذار باشد و همه ما اهميت تشخيص فرصت را مي دانيم و مي شناسيم. ضمن اينكه اين شبكه ها احتمال ريسك پذيري افراد را بالا مي برد و باعث مي شود كه تحمل ابهام براي كارآفرين در سطح بالاتري فراهم شود. مسلماً بحث دسترسي به اطلاعات يكي از مهمترين موضوعاتي است كه در اين شبكه ها اتفاق مي افتد ، شناسايي منابع ، كاهش هزينه ها موضوعاتي هستند كه در بحث شبكه هاي اجتماعي در تيم هاي كارآفريني مورد توجه قرار مي گيرند.

حال ما اين بحث روابط اجتماعي در تيم هاي كارآفريني را به دو دسته تقسيم بندي مي كنيم: يكي روابط بند نافی است و دوم روابط با تيم هاي بنيان گذار يا موسس كه جلسه آينده بحث خواهد شد.

Readmore
15 Jun
team:PART9
team:PART9

گفتيم كه براي اتخاذ يك تصميم موثر و مناسب در تيم ، بايد مهارتهايي وجود داشته باشد. چهار دسته از مهارتها را معرفي كرديم : مهارت تفكر خلاق و نقادانه ، مهارت حل مساله ، مهارت جمع آوري و ارزشيابي اطلاعات و مهارت ارزيابي پيامدها و تجزيه و تحليل خطرهاي احتمالي كه هركدام را جداگانه مورد بحث و بررسي قرار داديم.

مهارت تفكر خلاق و نقادانه چه بود؟ اگر بخواهيم در يك جمله بيان كنيم ، پيدا كردن چندين راه حل مختلف و متعدد براي يك مساله يا مشكل بطوري كه ما بتوانيم موقعيت ها و مسائل را به شيوه اي متفاوت حل كنيم. درواقع فرد مي تواند فراتر از تجربيات شخصي خود به مسائل بنگرد و از آنجايي كه راه حل مختلف و متعددي سرراهش قرار دارد ، اگر راه حلي موثر و مفيد نباشد مي تواند به راحتي سراغ راه حلي بعدي برود تا زماني كه به نتيجه اي كه دلخواهش است برسد.

مهارت دوم ، مهارت حل مساله بود. حل مساله كه چندين مرحله هم براي آن بيان شد ، بطور خلاصه يافتن و اجراي يك راه حل است ،‌ ارائه پاسخ براي سوالهاست. پس يافتن و اجراي راه حل ها براي اينكه ما بتوانيم يك وضعيت نامطلوب را اصلاح كنيم ، به آن حل مساله مي گوييم و همانطور كه مطرح شد مراحل مختلفي را براي آن عنوان كرديم : مرحله پذيرش و مواجهه با مشكل ، شناسايي مالكيت مشكل اينكه فرد يا تيم به اين نتيجه برسد كه مشكل متعلق به خودش است. بسياري اوقات شايد براي ما هم پيش آمده باشد كه موضوعي براي ما اهميت مي يابد و وارد آن مي شويم كه اصلاً  ارتباطي به ما ، تيم يا گروه ما ندارد و بعد در نيمه راه متوجه مي شويم كه چقدر از وقت ، زمان ، موقعيت و ارزش اجتماعي ما كاسته شده است براي اينكه وارد مساله اي شده ايم كه ممكن است هيچ ارتباطي به ما نداشته باشد.

شناخت مشكل ، اينكه ابعاد مشكل را دقيقاً بشناسيم و زمينه هايي ايجاد كننده مشكل را شناسايي كنيم و بدانيم كه اين مشكل از كجا نشات گرفته ، تعيين راه حل هاي مختلفي كه براي مشكل ما وجود دارد ، اينكه هركدام از راه حل ها چه مزايا و معايبي مي تواند داشته باشد و اولويت گذاري آنها ، اجراي راه حلي كه بالاترين اولويت را دارد و درنهايت ارزيابي نتايج و بازبيني را داريم. تصميم گيري درباره اينكه اين راه حل را ادامه دهيم يا خير.

سومين مهارتي كه براي تصميم گيري موثر نياز داريم ، مهارت جمع آوري و ارزشيابي اطلاعات است. يعني اينكه افراد توانايي اين را داشته باشند كه اطلاعات مناسب را شناسايي و در زمان بهينه آنها را جمع آوري كرده و يك ارزشيابي از اطلاعات داشته باشند. فرآيندي را طي كنند براي اينكه ببينند آيا به هدفهايي كه موردنظر تيم شان بوده است ، رسيده اند يا خير. و اگر درحال رسيدن به اهداف هستند يا در مسير تحقق اهداف هستند ، اين اهداف تا چه اندازه اي تحقق يافته اند.

چهارمين و آخرين مهارت پيشنهاد شده در تصميم گيري موثر ، مهارت ارزيابي و تجزيه و تحليل ريسك هايي است كه ممكن است فعاليت ما را تهديد كند. درواقع يك روش منطقي است براي اينكه ما بتوانيم اندازه كمي و كيفي خطراتي كه فعاليتهاي ما را تهديد مي كند بشناسيم ، پيامدهاي بالقوه هركدام از آنها را بتوانيم درك كنيم و براي كاهش اين خطرات برنامه ريزي كنيم بطوري كه بتوانيم در بهترين زمان ممكن به آن يك واكنش مناسب نشان دهيم. بنابراين فرآيند ارزيابي ريسك نيازمند تجربه ، تخصص و دقت بسيار بالايي است و بهترين حالت آن اين است كه در قالب كار تيمي انجام شود. تيمي كه شامل افراد متخصص در امر موردنظر است. كه درواقع تجربه و تخصص لازم را در رابطه با موضوع موردنظر دارا باشند.

اينها مهارتهاي لازم براي تصميم گيري موثر بود. اما در تصميم گيري موثر ، ما بايد هفت مرحله را طي كنيم كه شايد اين هفت مرحله تا حدودي شبيه مراحل فرآيند حل مساله باشد.

اولين مرحله از مراحل تصميم گيري موثر ، تعريف مساله و تعيين فرصتهاست. اينكه ما بدانيم مشكل ما چيست ، مساله اي كه پيش روي فعاليت تيمي ما قرار دارد كدام است ،‌ چه فرصت ها تهديدها و چه نقاط قوت و ضعفي وجود دارند و اينكه آيا تصميم گيري در رابطه با شرايطي كه ايجاد شده فقط برعهده يك عضو از تيم است يا افراد ديگري هم مي توانند در اين فرآيند مشاركت داشته باشند. درواقع در اين مرحله ما مي توانيم بگوييم كه بايد مساله و مشكل خود را بدرستي بشناسيم ، ابعاد مختلف آن را مورد واكاوي قرار دهيم ، بدانيم كه از كجا نشات گرفته و اينكه تصميم گيري در چنين شرايطي چه فرصت هايي را پيش روي فعاليت تيمي ما قرار مي دهد و اگر تصميم گيري بدرستي انجام نشود چه پيامدهايي را ممكن است به دنبال داشته باشد يا چه فرصتهايي را از ما بسوزاند.

مرحله دوم ، مرحله تعيين اهداف تصميم گيري است. اينكه ما از فعاليت تيمي خود چه انتظاري داريم ، كيفيت و كميت مورد انتظار از هدف تصميم گيري خود را به درستي مشخص كنيم و بعد به اولويت بندي اهداف بپردازيم. مشخص كنيم كه كدام اهداف براي تيم اهميت بيشتري دارد و كداميك در سطح پايين تري از اهميت قرار دارد.

مرحله سوم ، تعريف عملياتي مساله است. بايد به اين نتيجه برسيم كه ما مساله يا مشكل را به درستي تعريف كرده ايم. پس از اينكه مطمئن شديم مساله يا مشكل به درستي شناسايي و تعريف شده است و ابعاد آن مورد واكاوي قرار گرفته است ، راه حل هاي مختلفي را كه براي حل آن مشكل ارائه شده است ، بايد بررسي كنيم. ببينيم كه آيا اين راه حل ها قابل اجرا هستند يا خير. بسياري مواقع ما براي يك مساله يا مشكلي كه پيش روي ما قرار مي گيرد ، راه حل هايي بسيار خوبي مي توانيم ارائه دهيم. فعاليتهاي آرماني ، براي حل يك مساله يا مشكل كه بنظر ما براحتي قابل رفع است ولي اينكه چقدر خود ما اين توانايي را داريم كه به آن راه حل هاي دسترسي پيدا كرده و آنها را اجرا كنيم خود موضوع ديگري است. پس راه حل هايي كه ارائه مي شود براي حل مشكل بايد قابليت اجرا داشته باشد. پس بايد واقع بينانه راه حل را ارائه كنيم ، توانمندي هاي تيم را بشناسيم ، در نقاط ضعف آن دقت كنيم و با توجه به واقعياتي كه وجود دارد ، راه حل ها را انتخاب كنيم. و اينكه ما بايد در راه حل ها بحث نوآوري را مدنظر داشته باشيم در غير اين صورت فعاليت ما بزودي به حاشيه رانده خواهد شد يا توسط رقبا (لو رفته) مورد شناسايي قرار مي گيرد. اگر رقباي ما بدانند يا احتمال بسياري بدهند كه ما چه تصميمي را اتخاذ خواهيم كرد ، ممكن است براحتي بتوانند بر ما غلبه كنند.

مرحله بعد ، ارزيابي راه حل هايي است كه ما بعنوان راه حل هاي قابل اجرا انتخاب كرده ايم. حال اينكه اين انتخابها تا چه اندازه صحيح است ، ملاك ارزيابي اين انتخابها چيست و تا چه اندازه بحث ريسك ها در ارائه اين راه حل ها پيش بيني شده است. پس بحث عدم قطعيت و پذيرش ريسك در ارزيابي راه حل هايي كه پيش روي ما در حل يك مساله قرار مي گيرد مي تواند تاثيرگذار باشد.

بعداز مرحله ارزيابي راه حل ها ، مرحله انتخاب گزينه مناسب را داريم. تا اينجا ما توانستيم معيارهاي مختلف را بسنجيم ، انتخاب ها را تا حدممكن عملياتي در نظر بگيريم ، دقت كنيم كه راه حل ها قابل اجرا باشند ، مساله را از ابتدا بدرستي تعريف كرديم و حال نوبت اين است كه ببينيم گزينه مناسبي كه مي تواند مشكل و مساله ما را به بهترين وجه ممكن حل كند ، كدام است و نظر سايريني كه احتمالاً در اين تصميم گيري مشاركت نكرده اند در مورد اين انتخابها چه مي تواند باشد و ما چگونه مي توانيم آن را بعنوان يك گزينه مناسب براي حل مساله يا مشكل انتخاب كنيم. پس بحث انتخاب گزينه مناسب در مرحله پنجم تصميم گيري موثر قرار ميگيرد.

ولي آيا فرآيند تصميم گيري ما در اينجا به پايان مي رسد؟ يعني زماني كه شما تصميم گيري را انجام داديد و راه حل خود را انتخاب كرديد ، فرآيند تصميم گيري به پايان رسيده است؟‌ در ادامه آن چه چيزي را خواهيم داشت؟ مسلماً در اينجا فرآيند به اتمام نرسيده و يكي از مهمترين مراحلي كه بايد مورد توجه قرار گيرد ، بازنگري و ارزيابي نتيجه تصميم گيري است. ولي قبل از آن ما بايد روش اجراي تصميم خود را هم برگزينيم. يعني براي خودمان مشخص باشد تصميمي كه اتخاذ كرده ايم چگونه اجرايي كنيم. شايد براي اجراي يك تصميم ما نيازمند فراهم كردن تداركات بسيار زيادي باشيم ، ممكن است انرژي بسيار زيادي از ما بگيرد و به صرفه نباشد. ممكن است كه يك فعاليت بلندمدتي باشد كه از نظر ما خيلي جالب نباشد و اينكه بايد بدانيم چه كساني از تصميم ما تاثير خواهند پذيرفت. يعني تصميم ما روي چه افرادي تاثيرگذار خواهد بود. بعداز اينكه اين موارد را شناختيم مي توانيم براي اجراي تصميم خود برنامه ريزي كنيم.

پس انتخاب روش اجراي تصميم ، ششمين مرحله از مراحل تصميم گيري موثر است كه بعد از آن ما مي توانيم به بازنگري و ارزيابي نتايج تصميم خود بپردازيم. مسلماً بازنگري زماني موجوديت پيدا مي كند كه ما مرحله اجرا را پشت سر گذاشته باشيم. درواقع ما بايد در اين مرحله به اين نتيجه برسيم كه تصميم ما چه اثراتي را بدنبال داشته است و اينكه اگر ما بخواهيم روي همين فرآيند تمركز كنيم و روي همين تصميم سرمايه گذاري كنيم ، آيا در آينده نياز به اصلاحاتي دارد يا خير؟ و اينكه در شرايط مشابه آيا تيم ما مجدداً چنين تصميمي را اتخاذ خواهد كرد يا خير؟ يعني اگر شرايط مشابهي پيش آيد اين تصميم گيري تكرار مي شود يا خير؟

پس هفت مرحله تصميم گيري موثر به ترتيب :  (1) تعريف مساله و تعيين فرصتها (2) تعيين اهداف تصميم گيري (3) تعريف عملياتي مساله (4) ارزيابي راه حل هاي پيش رو (5) انتخاب گزينه مناسب (6) انتخاب روش اجراي تصميم (7) بازنگري و ارزيابي نتيجه تصميم هاست.

اينها هفت مرحله اي هستند كه ما براي تصميم گيري موثر بايد طي كنيم. شما بعنوان يكي از اعضاي تيم كه حداقل يكبار تجربه تشكيل تيم را داريد بيان كنيدبراي اينكه ما بتوانيم يك تصميم گيري درست در تيم خود داشته باشيم ، بهتر است چه راهكارهايي را پيش رو قرار دهيم؟ يا بطور خلاصه راهكاري تصميم گيري درست در يك به چه صورتي است؟  ((همياري و مشورت ، تعامل بين اعضاي تيم يا نظرخواهي از اعضاي تيم ، نظم و رعايت انضباط توسط اعضاي تيم مي تواند ما را سريعتر به نتيجه برساند ، استقبال از راه حل هاي جديد ، احترام به تصميمات تعيين شده ، وقتي در تيم تصميمي با اكثريت آراء اتخاذ مي شود ، همه بايد به آن احترام بگذارند يا اگر رهبر تيم تصميمي را در شرايط خاصي اتخاذ مي كند بايد به آن احترام گذاشته شود)). ما گفتيم كه يكي از شرايطي كه باعث موفقيت تيم مي شود اين است كه اعضاي تيم مدام به پروپاي رهبر تيم نپيچند و دائم براي و مزاحمت ايجاد نكنند. بهترين حالت اين است كه وقتي تصميمي اتخاذ شد همه براي اجراي آن بسيج شوند. اين رمزي است كه باعث پيروزي تيم در شرايط سخت و بحراني مي شود : مشاركت در تصميم گيري و مسئوليت پذيري نسبت به تصميماتي كه در تيم اتخاذ مي شود. بهره گيري از توان اعضا ، اگر فردي تخصصي دارد كه مرتبط باشد ، بايد از توان و انرژي او نهايت استفاده را برد. برنامه ريزي براي واكنشها ، زماني كه تصميمي اتخاذ مي شود مسلماً‌ اثراتي خواهد داشت كه براي واكنش نسبت به اثرات يا عكس العمل در موقع عمل هايي كه ممكن است اتفاق بيفتد بايد در تيم وجود داشته باشد. اعضاي تيم نبايد در مقابل تصميم گيري ها ساز مخالف بزنند. وقتي يكي از اعضاي تيم راه حل نوئي ارائه داد ، تمايل به ارزيابي و امتحان آن راهكار را هم نشان دهند. اين درواقع بحث احترام گذاشتن به نظرات ديگران است و كسي نبايد در اين فرآيند ناديده گرفته شود.

از ديگر راهكارهايي كه مي تواند باعث تصميم گيري صحيح شود ، برنامه ريزي براي افزايش آگاهي هاي فردي درخصوص آن تصميم گيري است. وقتي شرايط خاصي در تيم ايجاد مي شود و با بحراني مواجه مي گردد ،‌ افرادي كه مسئول هستند از سوي رهبر يا مدير تيم انتخاب شوند ، به آنها در حد اندازه آگاهي داده شود و از آنها بخواهيد تا اين اطلاعات را به ساير اعضاي تيم در تيم هاي بزرگ منتقل كنند. اگر تعداد اعضاي تيم كم باشد كه خود اعضا مي توانند كارهايي را انجام دهند. گاهي اوقات يك تيم بسيار بزرگ متشكل از تيم هاي كوچك ديگري است. بعنوان مثال در همين كلاس مديريت تيم هاي كارآفريني درواقع ما يك رسالت را به پيش مي بريم و آن يادگيري انجام يك فرآيند تيمي با محوريت كارآفريني است. حال ممكن است فرضاً از پنجاه نفري كه در كلاس حضور دارند ، ده تيم پنج نفري تشكيل شده باشد ولي همه آنها يك محور را در نظر دارند و هركدام جداگانه بصورت تيمي كار انجام مي دهند ضمن اينكه يك نفر بعنوان نماينده نمايندگان تيم ها كار هماهنگي بين همه اعضا را انجام مي دهد. بنابراين تيم ها با يك رسالت ممكن است فعاليت هاي مختلفي را انجام دهند و در تيم هاي كوچك تري سازماندهي شده باشند.

مديريت هيجان ها هم در بحث تصميم گيري موثر اهميت دارد. يكي از راهكارهاي تصميم گيري درست ،‌ مديريت هيجان ها در هنگام اتخاذ تصميم است. مديريت هيجان يعني چه؟ اينكه احساسي نشويم و بتوانيم احساساتمان را كنترل كنيم ، منطقي تصميم بگيريم. بعنوان مثال فرض كنيد يك تيم هفت نفره را تشكيل داده ايم و براي انجام هماهنگي با يك نفر مشكل داريم. به او دسترسي نداريم ، به تلفنش پاسخ نمي دهد. بلافاصله اگر فردي احساسي باشد تصميم مي گيرد كه او را از تيم حذف كند. درحالي كه شايد چنين فردي توانمندي هايي دارد كه مي تواند تيم را پيش ببرد. يعني تاثير مثبتي كه مي تواند در درازمدت روي فعاليت تيمي بگذارد نبايد فداي تصميم گيري عجولانه شود كه در يك يا دو موقعيت نسبت به او قضاوت سرسري داشته باشيم. اين يك مثال كوچك و ساده اي بود ولي تيم هايي كه به كسب و كاري منتهي مي شوند و شركتي را در نتيجه فعاليتهايشان تاسيس مي كنند ، اين موضوع مي تواند بسيار اثرگذار باشد و گاهي اوقات تمام زحمات و تلاشهايي را كه براي راه اندازي يك تيم ، كسب و كار و يك شركت صورت پذيرفته ، زير سوال ببرد.

توجه كردن به تجربيات ديگران هم موضوع ديگري است كه بايد مدنظر قرار گيرد. بعنوان مثال فرض كنيد كه در يك فرصت بحراني قرار است تصميم گيري شود ولي عده اي از افراد هستند كه چنين شرايطي را در تيم هاي مشابه تجربه كرده اند. بايد به نظرات آنها توجه شود ، حرفهايشان شنيده شود و درنهايت بهترين تصميم اتخاذ شود.

اگر ما بخواهيم تيپ هاي شخصيتي را با سبك هاي تصميم گيري تلفيق كنيم ، مي توانيم چهار تيپ شخصيتي را نام ببريم.

اولين تيپ شخصيتي ، تيپ راهبر يا خط دهنده است. يعني اينكه يك فرد بعنوان مدير يا رهبر تيم يا عده اي از افراد داراي شخصيت راهبر يا خط دهنده هستند. نوع تصميم گيري كه تيپ شخصيتي خط دهنده يا راهبر ارائه مي كند ، تصميم گيري بسيار سريع است. اينها معمولاً ، اين فرد يا اين تعداد از اعضاي تيم بسرعت نسبت به شرايط تصميمات فوري اتخاذ مي كنند و به ديگران اعلام مي كنند. اين مي تواند باعث ايجاد دلخوري در تيم شود. بدون اينكه ساير اعضا در جريان قرار بگيرند ، تصميمي اتخاذ شده و به آنها براي اجرا اعلام مي شود و مسلماً ما نبايد آن مسئوليت پذيري را كه در يك تصميم مشاركتي در بين اعضاي تيم ملاحظه مي شود ، در چنين شرايطي از افراد انتظار داشته باشيم.

يك عده از افراد ممكن است كه شخصيت تاثيرگذار يا بروزدهنده در تيم داشته باشند. اينها معمولاً افرادي هستند كه در كارهاي مختلف خودشان را وارد مي كنند ، هميشه گرفتار هستند ، مجموعه اي از پروژه هاي نيمه تمام دارند ، بدون اينكه كاري را به نتيجه برسانند سراغ كار ديگري مي روند و اينها هم معمولاً نمي توانند تصميمات درستي را براي تيم اتخاذ كنند. بايد مراقب چنين شخصيت هايي در تيم خود باشيم.

شخصيت تحليل گر ، محتاط و همراه. اينها چه ويژگي هايي دارند؟ ((دچار ترديد هستند، با احتياط عمل مي كنند، جزئي نگر هستند ، همه جوانب را در نظر مي گيرند ، ؟؟؟ نيستند ، آينده نگر هستند)). همانطور كه اشاره شد شخصيت هاي تحليل گر ، محتاط و همراه بخاطر دقت بيش از اندازه و وسواسي كه نسبت به جزئيات دارند ، معمولاً كل را گم مي كنند و دائم نگران عواقب راه حل هايي هستند كه پيشنهاد مي كنند ، هيچگاه سخني را با قاطعيت بيان نمي كنند و پاي آن نمي ايستند. و بخاطر اينكه در تصميم گيري هاي خود دچار جزئي نگري مي شوند معمولاً تصميمات آنها بهينه نيست و اعضاي تيم هم از حضور چنين افرادي معمولاً خسته و كلافه هستند. زيرا جلوي كار ديگران را هم بخاطر وسواسي بودن شان مي گيرند. بدتر از همه بحث ترديد آنهاست. يعني وقتي با اين همه وسواس تصميمي را اتخاذ مي كنند ، به آن مطمئن نيستند و چون خودشان بعنوان مرجع تصميم گيرنده اطمينان خاطر لازم را ندارند اين حس مسلماً به ساير اعضا هم منتقل مي شود. اينجاست كه ما بيان مي كنيم مديريت تيم ها تا حد زيادي بستگي به كيفيت تصميماتي دارد كه در تيم اتخاذ مي شود و ميزان پايبندي به تصميمات. يعني فردي كه تصميمي را اتخاذ كرده تا چه اندازه محكم و استوار به پاي آن مي ايستد و از آن دفاع مي كند.

چهارمين نوع شخصيت افراد در رابطه با تيپ هاي تصميم گيري ، شخصيت عاطفي يا پايداري طلب است. شخصيت پايداري طلب چگونه رفتار مي كند؟‌ ((معمولاً صلح طلب هستند ، قاطعيت ندارند ، مي توانند به وضع موجود راضي باشند ، تعاملات بالايي دارند و نمي توانند خوب تصميم بگيرند.)) اينها بخاطر نوع نگرش عاطفي شان معمولاً دچار نوعي درماندگي مي شوند. درواقع جرات لازم براي گرفتن تصميم هاي قاطعانه را ندارند و تا حدي مي توانيم بگوييم كه روحيه همرنگي با جماعت در آنها بالاست. فرض كنيد كه اگر تصميمي را اتخاذ مي كنند ، اگر عده اي مخالف پيدا كنند كه با آنها پاي صحبت بنشينند ، با نظر آنها موافق مي شوند دوباره اگر گروه ديگري وارد شوند ، باز خودشان را با آنها موافق نشان مي دهند و بيشتر سعي مي كنند با اكثريت آراء ، يعني بجاي اتخاذ تصميم درست ، سعي مي كنند كه همه را راضي نگه دارند و بعد از مدتي عدم ثبات و عدم توان تصميم گيري آنها مي تواند به تيم صدمه وارد كند.

اما بهترين حالت مربوط به تيپ هاي شخصيتي كه مي تواند در اتخاذ يك تصميم درست به ما كمك كند كداميك از اين چهار مورد است؟ در شرايط مختلف ما نمي توانيم بگوييم كه يك شيوه تصميم گيري يا يك تيپ شخصيتي براي همه موقعيت ها مناسب است. درواقع بسته به موقعيت ، تيپ شخصيتي خاصي مدنظر است. هركدام از اين چهار تيپ شخصيتي كه در رابطه با اتخاذ تصميم بيان كرديم ، نقاط ضعف خاص خود را دارند و نمي توانيم بيان كنيم كه كداميك خوب و كداميك بد است. بنابراين تيپ شخصيتي مي تواند از همه بهتر باشد كه باتوجه به شرايط ، نقاط قوت مربوط به هر كدام از موارد را داشته باشد و نقاط ضعفش را تا حد ممكن ضعيف كند.

((مورد آخر اصلاً نمي تواند خوب باشد)) چرا؟ هم اكنون در بسياري از سازمانها مديراني كه با اين سبك ، با سبك پايداري طلب ، فعاليت ميكنند شايد محبوبتر باشند و بخاطر وجه محبوبيت شان كارشان راحت تر پيش مي رود درحاليكه ممكن است آن توانايي لازم براي تصميم گيري را نداشته باشند. بسياري مواقع ما حتي تعجب مي كنيم بعنوان مثال از فردي كه در عرض يك لحظه چندين بار سخن خود را تغيير مي دهد يا حواسش به بسياري موارد نيست ، چگونه است كه براي چندين سال مدير يك مجموعه موفق مي تواند باشد؟ اتفاقاً مديران پايدار طلب مي توانند پست خود را سالهاي سال حفظ كنند بدون آنكه از لحاظ تصميم گيري موفق باشند. ولي از لحاظ مردمداري يا همرنگ جماعت شدن موفق هستند. ديگران را مي توانند همراه خودشان نگه دارند.

بحث بررسي نقش افراد در مراحل تيم سازي و دغدغه هاي تغيير تاكنون در كلاس مطرح نشده است. درواقع ما دوره عمر شكل گيري تيم را به پنج مرحله تقسيم بندي مي كنيم كه شما اكنون تجربه آن را داريد و بطور غيرملموس شايد اين دوره ها را طي كرده باشيد.

دوره اول ، مرحله فرمينگ يا شكل گيري است. زماني كه افراد براي تشكيل تيم صرفاً حضور فيزيكي دارند. تيم در اين مرحله ، در آستانه عضوگيري است. افراد درحال پيدا كردن شناخت نسبت به يكديگر هستند. مرحله اي است كه اعتماد بين اعضا در حال پي ريزي است و هيجان و اضطرابي كه افراد دارند در سطح بسيار بالايي است و تازه تيم درصدد مشخص كردن چشم اندازها ، اهداف و انتظاراتش است. در اين مرحله همانطور كه بيان شد ، نقش افراد صرفاً حضور فيزيكي است و صرفاً تلاش مي كنند تا شناخت لازم را نسبت به اعضاي تيم بدست بياورند كه ببينند آيا مي خواهند در تيم بمانند يا ترجيح مي دهند وارد تيم ديگري شوند.

مرحله دوم ، مرحله سورمينگ است. مرحله اي كه افراد دچار تعارضاتي با خود و با ساير اعضاي تيم مي شوند. در اين مرحله است كه انتخاب مي كنند به تيم وابسته باشند يا خود به تنهايي بدنبال اهدافشان بروند. پس انتخاب فردمحوري يا گرايش به تيم در مرحله سورمينگ اتفاق مي افتد و ما يك نوع رقابتي را بين اعضاي تيم ملاحظه مي كنيم. در اينجاست كه نقش رهبران تيم بسيار مشخص و شفاف مي شود. در ادامه حيات تيم يا از هم پاشيدگي تيم. درواقع رهبران اگر در مرحله سورمينگ توانايي مديريت تعارضات ايجاد شدن بين افراد و حل اختلافاتشان را نداشته باشند ، مسلماً‌ تيم از هم مي پاشد. به اين مرحله ، مرحله حضور حساس هم گفته مي شود. يعني پس از مرحله حضور فيزيكي كه افراد صرفاً كنار همديگر قرار مي گيرند و درحال يافتن شناخت نسبت به همديگر هستند و پايه هاي اعتماد به تازگي در بين آنها درحال شكل گرفتن است ، ما مرحله حضور حساس را خواهيم داشته كه تعارضات در اوج خود است و افراد در مرحله انتخاب بين فردمحوري و گرايش به تيم قرار دارند.

بعد از اين مرحله كه بسيار حساس هم هست ، افراد دچار چالش قابل توجهي با خودشان مي شوند در اتخاذ يك تصميم درست براي پيوستن به تيم يا عدم پيوستن به تيم ، مرحله نورمينگ اتفاق مي افتد. زماني است كه كل فرآيند تيم در جهت بهبود پيش مي رود. در اين مرحله اعتماد بين افراد تقريباً شكل گرفته است ، يك حس آرامشي بين افراد است. در نتيجه اعتماد ، افراد در انجام فعاليتها به همديگر كمك مي كنند بنابراين تعامل ، همكاري ، مشاركت و همدلي بين آنها اتفاق مي افتد و اين فرآيند روز به روز بهتر و بهتر مي شود. در نتيجه نوآوري هاي افراد در مرحله نورمينگ بروز پيدا مي كند و تيم مي تواند روي مهارتهاي اصلي تيم سرمايه گذاري كند. يعني درواقع مي تواند اعضا را در اين مرحله بعنوان اعضاي واقعي تيم قلمداد كند.

بعداز مرحله نورمينگ كه اعضاي تيم  حضور مشاركتي در تيم دارند ، مرحله مشاركت فعال اتفاق مي افتد كه ما عملكردهاي سطح بالا و مشاركتي و فعالانه اي را در اعضاي تيم ملاحظه مي كنيم.

و آخرين مرحله ، مرحله پرفورمينگ است. زماني است كه اعضاي تيم مشاركت خلاقانه در تيم دارند و بحث اعتماد و تعهد بدون قيد و شرط اعضاي تيم نسبت به اهداف در بالاترين سطح خود بروز مي كند و تيم به يك خودكفايي مي رسد.

موضوع كارآفريني در مرحله مشاركت خلاق خودش را نشان مي دهد. يعني زماني كه ما چهار مرحله حضور فيزيكي ، حضور حساس ، حضور مشاركتي و حضور فعال را پشت سر گذاشته ايم و بحث اعتماد و اطميناني كه نسبت به اعضاي تيم وجود دارد در بالاترين سطح خودش را نشان داده و ما تعهد بدون قيد و شرط را در افراد مشاهده كرديم و نوعي خودكفايي در تيم و فعاليت هاي تيمي بروز كرد ، در اين مرحله است كه ما مي توانيم روي فعاليت هاي كارآفرينانه تيمي سرمايه گذاري كنيم ، در اين مرحله است كه آموزش متقابل اعضاي تيم و بحث توسعه آنها هم مطرح مي شود.

پس تيم هايي كه به يك كسب و كار منتهي مي شوند ، يا همان تيم هاي كارآفريني در سطح بسيار بالايي از مراحل تيم سازي قرار دارند و معلوم است كه ما مي توانيم اعضاي تيم را بعنوان اجزاي يك پيكره در نظر بگيريم. اينجاست كه اعضاي تيم منفعت تيم را به منفعت خودشان صددرصد ترجيح مي دهند، منافع خودشان را فداي منافع تيم و جمع مي كنند و اين داراي ارزش بسيار زيادي است كه در درازمدت مي تواند تمام اعضاي تيم را منتفع سازد. بهمين خاطر است كه ما بيان مي كنيم فعاليت هاي تيمي در بلندمدت بسيار موثرتر و بهتر و داراي نتايج مطلوب تري نسبت به فعاليت هاي فردي است .

تاريخ كشتارگاه اراده فردي انسانهاست.

Readmore
15 Jun
team:PART8
team:PART8

بحث اصلي جلسه امروز درخصوص تصميم گيري در تيم هاي كارآفريني است. ولي قبل از آن چند نكته كه از جلسات قبل باقي مانده است را بيان مي كنيم. بحث خودگرداني و استقلال در تيمها است كه ما در تيمها يك نوع تقسيم بندي بر اين اساس داريم. براساس اتونومي تيم ها داريم كه چندين سطح را براي اين موضوع در نظر مي گيريم. در رابطه با بحث خودگرداني يا استقلال تيم ها ما تقسيم بندي داريم كه اين موضوعه در چند سطح عنوان مي شود. ميزان مسئوليت پذيري افراد را نشان مي دهد ، تيم هاي مديران گردان داريم كه از خصوصيات آنها مي توان به اين موضوع اشاره كرد كه رهبر يا مدير تيم تصميم گيرنده اصلي است و درواقع كنترل تيم را برعهده دارد. در نوعي تقسيم بندي ما تيم هاي نيمه خودگردان و تيم هاي خودگردان داريم. در تيم هاي نيمه خودگردان تا حدي اختيارات به اعضا داده مي شود ، و نوآوري و خلاقيت در اين تيم ها در سطح بالاتري ارائه مي شود زيرا افراد بيشتري نظرات و ديدگاههاي خود را ارائه مي كنند. ما براساس حيطه اختياراتي كه اعضاي تيم براي تصميم گيري دارند و حدود مسئوليتي را كه مي پذيرند تا به نتايج كار دستيابي پيدا كنند ، تحت عنوان خودگرداني يا استقلال تيم مي شناسيم. كه همانطور كه اشاره شد در سه سطح مدير گردان ، نيمه خودگردان و خودگردان اينها را تقسيم بندي مي كنيم.

تيم هاي مدير گردان ، تيم هايي هستند كه در آن رهبر يا مدير تيم تمام تصميم مهم تيم را اتخاذ مي كند بعد از اينكه تصميم گيري كرد ، افراد را از تصميمات گرفته شده آگاه كرده و توضيح مي دهد كه چه چيزهايي بايد انجام و چه كارهايي نبايد انجام شود ، به سوالات افراد پاسخ مي دهد و از آنها مي خواهد تا كار را به مرحله اجرا برسانند.

حالت نيمه خودگردان يا نيمه مستقل حالتي است كه تيم به اعضاي خود تا حدي اختيار مي دهد تا در تصميم گيري ها مشاركت داشته باشند ولي كنترل نهايي به دست مدير يا رهبر تيم است و درواقع مدير يا رهبر تيم اعمال نفوذ نموده و تصميم گيري نهايي را در بين گزينه هايي كه توسط همه افراد مطرح شده مي گيرد.

ولي تيم هاي خودگردان يا Self Manage team تيم هايي هستند كه تمام مسئوليت هايي كه در تيم وجود دارد ، از طرح ريزي ، كنترل ، بهبود فرآيندها ، انتخاب رويه هايي كه براي دستيابي به اهداف اتخاذ مي شود ، و اختياراتي كه براي انجام اين اقدامات نياز است در جهت دستيابي به هدف به اعضاي تيم تفهيم مي شود و همه بطور مساوي در اتخاذ تصميم نهايي نقش دارند.

اينها تقسيم بندي هايي است كه ما بر اين اساس ارائه مي دهيم و چند نكته را بايد مد نظر قرار دهيم. يك نكته اين است كه هرچقدر تعدادي اعضاي تيم ما بيشتر باشد مشاركت افراد در گفتگوها چگونه است؟ (بيشتر شده ، تعادل كمتري ايجاد مي شود ، مشاركت بيشتر و جنبه مشورتي در سطح بالاتري ارائه مي شود)

نكته اين است كه وقتي تعداد اعضاي تيم بيشتر از 6 ، 7 يا 8 نفر مي شود مشاركت افراد در گفتگوها معمولاً نامتعادل تر خواهد بود. يعني درواقع از آنجايي كه افراد مي خواهند بحث و گفتگوهايشان را در يك تيم واقعي بيان كنند و مشاركت فعالانه در تيم داشته باشند كنترلشان هم به همان اندازه سخت تر خواهد بود. ما مي توانيم بگوييم كه در تيم هاي 7 نفره بهره جويي از خلاقيت هاي اعضاي تيم به حداكثر ممكن مي رسد. ولي نكته اينجاست وقتي تعداد اعضاي تيم از ده نفر بيشتر شود ، اين بهره و استفاده از خلاقيت هاي افراد تا حد قابل توجهي كاهش پيدا مي كند. اما نكته مثبت آن اينجاست كه با افزايش تعداد اعضاي گروه ميزان خطاها در تيم كم مي شود. و در مقابل ، در تيم هايي كه بيشتر از هفت نفر عضو داشته باشند هزينه هاي تيمي بطور مشخصي روي نمودار و در جهت افزايش قرار مي گيرد. پس براي اينكه ما بتوانيم از ايده هاي نوآورانه افراد به طرز مناسبي استفاده ببريم حداكثر تعداد اعضاي تيم را بايد هفت نفر تنظيم كنيم. هم براي استفاده بهينه از خلاقيت ها و هم براي كاهش هزينه هاي كار تيمي. هرچند كه در تيم هاي بيش از ده نفر خطا تا حد قابل توجهي كاهش پيدا مي كند.

براي رسيدن به توافق در تيم ها و اتخاذ تصميم نهايي ، باز هم ما بحث هاي مختلفي را داريم ، ما مي گوييم اگر يك تيم سه تا پنج نفره داشته باشيم ، براي رسيدن به يك نتيجه سريع كه مورد قبول همه اعضا باشد ، موفق هستيم. يعني براي دستيابي به اتفاق نظر سريع ، تيم هاي سه تا پنج نفره بهترين تركيب هستند. اما اين لزوماً‌ كيفيت تصميمات ما را تضمين نمي كند. كيفيت تصميم گيري در چه تعدادي از اعضاي تيم بهينه مي شود؟‌ بيشتر از پنج نفر. در تيم هاي هفت تا دوازده نفره مي توانيم بگوييم كه كيفيت تصميم گيري به حداكثر خود مي رسد زيرا از نظرات اعضاي تيم استفاده مي شود و آنها را در اتخاذ تصميمات نهايي دخالت مي دهند. حال اگر بخواهيم هر دو را با هم داشته باشيم ، يعني هم بخواهيم كيفيت تصميم گيري را بالا ببريم و هم اتفاق نظر بين اعضا وجود داشته باشد و به نتيجه اي كه قرار است به آن دست پيدا كنند ، همه پايبند باشند تركيب ما بهتر است پنج تا هفت نفر باشد. يعني هر دو جنبه مثبت را با هم بتوانيم لحاظ كنيم.

وارد بحث تصميم گيري در تيم هاي كارآفريني مي شويم . تصميم گيري چيست؟ اگر ما بخواهيم تعريفي از تصميم گيري ارائه كنيم مي توانيم بگوييم كه تصميم گيري در برگيرنده چه فعاليت هايي است؟ ((انتخاب صحيح ، اراده كرده ، قصد كردن ، انتخاب بهترين و باصرفه ترين راه حل ها از بين راه حل هاي موجود درواقع بحث انتخاب در تعريف تصميم گيري مطرح مي شود)) همان طور كه اشاره شد تصميم گيري به معناي اراده كردن و قصد كردن است. همين طور به معناي انتخاب كردن از بين دو يا چند گزينه مختلف. پس ما به فرآيند بررسي ، پيش بيني و ارزيابي گزينه ها و راههاي موجود تصميم گيري مي گوييم. اما تعريف تصميم گيري به اين حد هم محدود نمي شود يعني ما بايد بررسي و پيش بيني پيامدهاي هر كدام از گزينه ها و راههاي موجود را هم مدنظر داشته باشيم و درنهايت از بين آنها يك انتخاب صورت دهيم. پس فرآيند بررسي ، پيش بيني و ارزيابي گزينه ها و راههاي موجود. در مرحله بعد بررسي و پيش بيني پيامدهاي هر كدام از اين راهها و در نهايت انتخاب يكي از اينها ، تحت عنوان تصميم گيري مي تواند مطرح شود. تصميم گيري يك فرآيند ذهني يا شناختي است. در بسياري از موارد ما براي اينكه تصميم گيري هايمان تامين كننده رضايت همه اعضاي تيم باشد، نيازمند اين هستيم كه براساس معيارهاي مختلف و متنوع كمي و كيفي تصميم خود را استوار كنيم. در چنين شرايطي است كه ما مي توانيم بگوييم يك تصميم گيري مطلوبي را صورت داده ايم. يك مدير تيم هم براي اينكه بتواند عنوان كند كيفيت كارش در سطح بالايي است ، مهمترين بحثي را كه بايد روي آن تاكيد كند ، بحث تصميم گيري در تيم است. كيفيت مديريت تيم تابع كيفيت تصميم گيري هاي مهمي است كه در تيم اتخاذ مي شود. زيرا كيفيت طرحها و برنامه هايي كه در تيم تدوين مي شود ، اثربخشي آنها ، كارآمدي راهبردها ، نتايجي كه از اين بحث ها حاصل مي شود ، همگي تابع تصميماتي است كه مدير اتخاذ مي كند. بنابراين اگر كيفيت تصميم گيري در تيم در سطح بالايي مطرح باشد ما مي توانيم بگوييم كه مدير تيم خوب عمل مي كند. به همين خاطر هم هست كه در دهه هاي اخير ، بجاي استفاده از يك معيار يا معيارهاي محدود در تصميم گيري ، روشهاي تصميم گيري چندمعياره را مورد توجه قرار مي دهند كه بحث هاي مربوط به خود را دارد و از پيچيدگي هم برخوردار است.

براي اينكه تيم ما به موفقيت برسد ، بيش از هر چيز ما نيازمند مديري هستيم كه تصميمات قوي در تيم بتواند اتخاذ كند. پس تحول و تكامل تيم هاي ما در گرو تصميم گيري هاي درست است بطوريكه ما مي توانيم آن را بعنوان يك ارزش در تيم خود مطرح كنيم  و بحث تصميم گيري تيمي از حساسيت بالاتري نسبت به تصميم گيري فردي برخوردار است. و توجه به اين نكته مهم است كه هيچ چيزي بيشتر از مديري كه توانايي تصميم گيري ندارد ، نمي تواند يك تيم را از دستيابي به اهداف در سطح متعالي دلسرد كند. كه حتماً با اين موضوع در تيم هاي پژوهشي يا در تيم هاي كارآفريني برخورد داشته ايد. در تيم هايي كه قصد راه اندازي كسب و كاري را دارند ، نقش مدير يا رهبر در بحث تصميم گيري بسيار حساس است بطوري كه مي تواند باعث فروپاشي تيم شود يا تيم را در سطح بسيار عالي نگه دارد. پس توانايي دستيابي به موفقيت پيش بيني پذير در يك تيم كاري ، وابستگي كامل به رهبر يا مدير آن تيم در اخذ تصميمات تيمي مقتضي و مناسب است. زيرا يك تيم ممكن است با بالا پايين ها و فراز و فرودهاي بسياري در مسير فعاليت خود مواجه شود اينكه در شرايط بحراني ،‌ در شرايط عادي ، در شرايطي كه تيم با يك فرصت قابل توجهي مواجه مي شود ، در شرايطي كه يك رقيب ، تيم را تهديد مي كند ، در همه اين شرايط نقش رهبر يا مدير و استراتژي كه براي تصميم گيري در تيم اتخاذ مي كند ، اهميت بسيار زيادي دارد. حتي انتخاب اين استراتژي هم ممكن است حياتي باشد. اينكه تشخيص دهد در كجا بايد بصورت فردي ، سريع و آني تصميم گيري كند و در كجا مشاركت افراد را بطلبد و اينكه مشاركت چه كساني را جلب كند. ممكن است در شرايط خاصي نياز باشد كه تعداد محدودي از افراد تيم در تصميم گيري مشاركت كنند بعضي اوقات هم نياز است كه مشاركت همه اعضا جلب شود. تشخيص اينها و اتخاذ آراء افراد در تيم و درنهايت تصميم گيري نهايي همه بر عهده رهبر يا مدير تيم است.

حال ما براي اينكه ببينيم تيم ما از لحاظ تصميم گيري هاي تيمي در چه سطحي است ، يك چك ليستي داريم كه از ده آيتم تشكيل شده است. در واقع نوعي خودارزيابي تيمي است كه به آن چك ليست ارتقاء تصميم گيري تيمي مي گويند. با استفاده از اين خودارزيابي در قالب يك آزمون ما مي توانيم به خودمان بعنوان يك عضو تيم و به كاركردهاي تيمي مان نمره دهيم. اين چك ليست شامل ده عبارت است كه هر عضوي از تيم در يك طيف سه سطحي به اين عبارت ها امتياز مي دهد. نمره يك حالتي است كه اصلاً چنين شرايطي در تيم شما وجود ندارد. در نمره دو شما تا حدي اين ويژگي ها را در تيمهاي خود مي بينيد و درحالت سه معتقد هستيد كه اين ويژگي در تيم شما بصورت مستمر و هميشگي وجود دارد. مسلماً نمره پايين تر به هر آيتي به معناي وجود ضعف در آن بخش است كه بايد اصلاح شود. حالا فكر مي كنيد در اين چك ليست چه چيزهايي مطرح شده باشد؟ اين ده عبارت كه در بحث ارتقاء‌ تصميم گيري تيمي مطرح مي شود و امتيازها توسط خود اعضاي تيم به آن تعلق مي گيرد، ممكن است دربرگيرنده چه سوالات و عبارتهايي باشد؟ ((بحث خلاقيت ، دانش ، ميزان مشاركت اعضاء ، توانايي ها ، نقاط قوت و ضعف ، برنامه هاي در نظر گرفته شده ، تصميم گيري هاي افراد ، «تمام ده آيتم بايد مرتبط با تصميم گيري باشد» پيشنهادهات)).

اولين عبارت ، فرد از خود مي پرسد آيا همه ما كه بعنوان عضو تيم هستيم ، درك جامع و شفافي نسبت به مسئوليت ها و وظايف فردي خودمان داريم يا نه؟ ما گفتيم كه يكي از مهمترين كارهاي مدير يا رهبر تيم اين است كه اهداف را بطور شفاف و واضح براي اعضاي تيم بيان كند و مسئوليت ها و وظايف هر عضوي را مشخص كند ، يعني هر عضو تيم بايد بداند كه چه كاري را بايد انجام دهد. در چنين شرايطي ، وقتي كه هركدام از اعضا كار خود را به درستي و با كيفيت بالا انجام دادند ، مي توانيم بگوييم كه تيم مي تواند در كار خود موفق باشد. پس اولين سوالي كه ما از خود مي پرسيم اين است كه آيا مسئوليت ها و وظايف خودمان را مي شناسيم يا نه؟ چيزي كه در سازمانها ، خصوصاً سازمانهاي دولتي مشكل ايجاد مي كند همين بحث است. فرض كنيدكه فردي را در مسئوليتي قرار مي دهند و براي او مسئوليت و وظايف دقيقي ارائه نمي دهند. اين هم به ضرر خود فرد و هم به ضرر سيستم است. زيرا وقتي براي كاري كه انجام نمي شود از فرد توضيح مي خواهند ، و اين فرد اصلاً نمي دانسته كاري كه بايد انجام مي شد ، در حوزه وظايف او هم هست و چون انجام نداده به سيستم هم صدمه مي خورد. بنابراين اين موضوع داراي اهميت زيادي است. اينكه تمام اعضاي تيم درك جامع و شفافي از مسئوليت ها و وظايف يكديگر هم داشته باشند. يعني علاوه بر اينكه وظايف و مسئوليت هاي خودمان را بشناسيم وظايف و مسئوليت هاي ساير اعضاي تيم هم بايد شفاف و مشخص باشد و ما هم آنها را بشناسيم. اين موضوع چه اهميتي دارد؟‌ چرا ما بايد بدانيم كه مسئوليت ها و وظايف بقيه اعضاي تيم چيست؟ اعضاي ديگر در تيم چه كاري انجام مي دهند؟ چه اهميتي دارد كه ما بعنوان عضو تيم بدانيم كه هم تيمي ما ، در چه حوزه اي فعاليت مي كند؟ چه تخصصي دارد؟ چه وظايف و مسئوليت هايي بر دوش او گذاشته شده است؟ ((جلوگيري از كارهاي تكراري، ايجاد هماهنگي بيشتر براي اينكه اختلاف ايجاد نشود و زودتر به نتيجه برسيم ، جلوگيري از تداخل در كارها، از هدف مان دور نشويم، تقسيم وظايف ، جلوگيري از دوباره كاري ها و تكراري شدن كارها، تصميم گيري در سطح بهتري انجام مي شود، كارهايي را از دوستان مي خواهيم كه در حيطه وظايف و مسئوليت هايشان باشد، محدوده هاي كاري افراد مشخص مي شود ، كارآيي افزايش پيدا ميكند ، همينطور نظم و سرعت بالا مي رود و اينكه مي دانيم كدام كار براي چه كسي است.)) پس علاوه بر شناخت مسئوليت ها و وظايف فردي توسط هر عضو تيم بايد شناخت و يك درك جامع و شفاف از مسئوليت ها و وظايف فردي ساير اعضاي تيم ايجاد شود  .

مورد سوم اين است كه اعضاي تيم معتقد باشند كه همپوشاني و موازي كاري كمي در بين نقش هايشان وجود دارد. در نتيجه حداقل اتلاف زمان و انرژي را در تيم خواهند داشت. علاوه بر اينكه هم پوشاني نبايد وجود داشته باشد ، ما بايد به اين نكته توجه داشته باشيم كه در حوزه كاري مان و در حوزه فعاليت تيمي مان ، همه چيز تحت كنترل اعضاي تيم است. يعني در واقع نقش ها و مسئوليت هاي اعضاي تيم بايد تضمين كننده اين باشد كه هيچ حوزه اي از رصد آنها خارج نيست و همه چيز در رابطه با محور فعاليت تيمي تحت كنترلشان است.

بحث بعدي بحث اطلاعات و دانش است همانطور كه قبلاً اشاره شد. يعني پنجمين عبارت از چك ليست ارتقاء تصميم گيري اين است كه هر عضو تيم معتقد باشد كه اطلاعات و دانش تيمي با سهولت و كارآيي قابل توجهي در بين اعضاي تيم جريان دارد. در رابطه با بحث مديريت دانش و اهميت آن جلسه قبل صحبت كرديم. گفتيم كه چقدر مي تواند روي اعضاي تيم ، كيفيت فعاليت ها، دستيابي به نتايج تاثيرگذار باشد. خصوصاً در بحث تيم هاي كارآفريني گفتيم علاوه بر منافع ذكر شده ، براي اعضاي تيم مي تواند منفعت اقتصادي هم بدنبال داشته باشد. پس به جريان افتادن اطلاعات و دانش در تيم پنجمين سوالي است كه مي توانيد در اين رابطه به آن پاسخ دهيد. اينكه تصميمات در سطح مناسبي اتخاذ شوند ، همان طوريكه عنوان شد تصميم گيري مدير در رابطه با اينكه در زمينه موضوعي كه ايجاد شده بايد بصورت فردي اتخاذ تصميم كند ، مشاركت بخشي از اعضاي تيم را بگيرد يا اينكه همه اعضا مشاركت داشته باشند.

بحث بعدي اين است آيا شما بعنوان يك تيم هر زماني كه ضرورت آن ايجاد شود توان تشكيل جلسه را داريد يا خير؟ توان اين را داريد كه با اعضاي تيم خود دور هم جمع شويد يا خير؟ آيا دسترسي به ساير اعضاي تيم راحت است يا خير؟ اينكه آيا در وقت مناسب با ساير اعضاي تيم جلسه تشكيل مي شود يا خير؟ و اينكه آيا اين جلسات موثر و كارآمد هستند يا خير؟‌ بسياري اوقات ما در جلسات شركت مي كنيم بدون اينكه به هيچ نتيجه اي برسيم. يعني درواقع جلساتي كه تشكيل مي شود منجر به تصميماتي با كيفيت بالا مي شود يا خير؟‌ اينها مواردي هستند كه در واقع ما در چك ليست تصميم گيري تيمي بايد به آنها توجه كنيم و مي توانيم سطح كيفيت تصميمات اتخاذ تيم خود را با نمره دادن به اين ده مورد بسنجيم.

بحث عوامل موثر بر تصميم گيري مبحث بعدي است. ما سه عامل را در تصميمات موثر مي دانيم. چه چيزي باعث مي شود ما به بحث تصميم گيري فكر كنيم؟ اولين و مهمترين عاملي كه در بحث تصميم گيري تاثيرگذار است ، بحث مساله يا مشكل يا موقعيتي است كه ما بايد براي آن تصميم گيري كنيم. حال در رابطه با اين مساله يا موقعيت ما بايد با تيم خود به نتيجه برسيم كه تا چه اندازه موضوع ما از پيچيدگي برخوردار است ؟ ميزان وضوح و شفافيت مساله يا موقعيت چقدر است؟‌ ميزان قطعي بودن نتايج و پيامدهايي كه در اين مساله يا موقعيت نهفته است ، به چه ترتيبي است؟ و مسائل مشابه. يعني بايد تمام جنبه هاي امر را مورد توجه قرار دهيم و نسبت به آن مساله يا موقعيت شناخت خود را بالا ببريم.

دومين عامل تاثيرگذار بر تصميم گيري كه بعد از مساله يا موقعيت بسيار هم مهم است ، ((بعد از ارزيابي مساله)) فردي است كه آن تصميم را اتخاذ مي كند. فردي كه تصميم را اتخاذ مي كند يا در تصميم گيري مشاركت مي كند ، مي تواند تاثيرگذاري قابل توجهي در بحث تصميم گيري داشته باشد. اينكه فرد تصميم گيرنده ما چه باورها ، ارزشها و نگرش هايي دارد. از چه فرهنگي است؟ آگاهي و اطلاعات او در رابطه با موضوع درچه سطحي است؟ ميزان مسئوليت پذيري او به چه ترتيبي است؟ اعتماد به نفس ، ريسك پذيري و انعطاف پذيري او به چه ترتيبي است؟ چقدر مي تواند شرايط مبهم را مديريت كند، اين بحث بسيار مهم است. بعضي اوقات در يك شرايط مبهم ، عده اي ترجيح مي دهد اصلاً تصميمي اتخاذ نكنند و شرايط را مسكوت باقي گذارند تا همه چيز شفاف شود. مثلاً شايد در زمينه اقتصادي ما بتوانيم مثالهاي زيادي در اين رابطه بزنيم. وقتي كه شرايط در حال گذار است و ابهام وجود دارد معمولاً همه افراد ترجيح مي دهند دست روي دست بگذارند. حال عده اي كه ريسك مي كنند و تصميمي را اتخاذ مي كنند ممكن است بازنده شوند يا ممكن است به منفعت قابل توجهي دست پيدا كنند و ما مي دانيم كه افراد كارآفرين جزء ريسك هاي بسيار زياد نيستند يعني بيشتر ترجيح مي دهند كه ريسك هاي معقول اتخاذ كنند. بنابراين بحث تحمل ابهام تا حدي در رابطه با آنها مصداق دارد. روحيه مشورت طلبي فرد تصميم گيرنده به چه ترتيبي است؟‌آيا ترجيح مي دهد كه در شرايط ايجاد شده ، مشاركت اعضا را بگيرد يا خير؟ يا خود شخصاً وارد عمل شود؟ چه دركي از موقعيت يا مساله ايجاد شده دارد؟ همه اينها در كيفيت تصميم گيري تاثير گذار است.

و سومين عامل اثرگذار بر بحث تصميم گيري مي تواند عوامل فردي باشد. مانند عوامل مربوط به فشارهاي اجتماعي، نقشي كه هم قطارها مي توانند روي فرد داشته باشند. گروههايي كه با فرد تصميم گيرنده مرتبط هستند، واقعيت اجتماعي كه فرد تصميم گيرنده در آن قرار دارد ، حتي بحث رسانه هاي جمعي مي تواند بر تصميمي كه توسط تيم اتخاذ مي شود تاثيرگذار باشد.

ما براي اينكه بتوانيم تصميم گيري مناسبي را در تيم خود داشته باشيم نيازمند اين هستيم كه يك سري مهارتها را در خودمان ايجاد كنيم. چهار دسته از مهارتها هستند كه براي تصميم گيري موثر تيمي مورد نياز هستند.

مهارتهاي تصميم گيري موثر : ((مهارت حل مساله، تفكر خلاق، تجزيه و تحليل اطلاعات، ارتباطات قوي، انتخاب بهترين راه حل، مهارت تشخيص و شناخت مساله، ارزشيابي ، مشاركت مداوم))

همانطور كه اشاره شد ، اولين مهارتي كه ما براي اتخاذ يك تصميم گيري درست ، منطقي و موثر نياز داريم ، مهارتهاي تفكر خلاق و نقادانه است كه اشاره به اين دارد كه ما بتوانيم موقعيت ها و مسائل را به شيوه جديدي ببينيم ، فراتر از اطلاعات و دانشي كه وجود دارد گام برداريم. اگر ما چنين توانمندي را داشته باشيم مي توانيم بگوييم كه در خلق ايده هاي نو ، در آفرينش راه حل هاي نوين براي حل مسائل موفق هستيم. يعني مي توانيم به شيوه جديدي به موقعيت ها نگاه كنيم. و اين مهارت ، امكان اين را براي ما فراهم مي كند كه در رابطه با يك مساله يا مشكل بتوانيم راه حل هاي بسيار متعدد و فراواني را ارائه دهيم. بنابراين اين امكان را براي افراد ايجاد مي كند كه راه حل هاي زيادي را براي يك مساله يا مشكل در نظر بگيرند و بتوانند از ميان اين راه حل ها ، بهترين راه حل را با توجه به شرايط و مشكل انتخاب كنند. حال راه حل موردنظر انتخاب شد ، فرد بعد از مدتي به اين نتيجه مي رسد كه اين راه حل ممكن است موثر و مفيد نباشد. از آنجاييكه داراي تفكر خلاق و نقادانه است مي تواند به سراغ راه حل بعدي كه به ذهنش رسيده برود باتوجه به انعطاف پذيري ، توانايي آفرينشي كه فرد دارد. و انقدر اين شرايط ادامه پيدا مي كند تا اينكه بهترين راه حل را براي اين مساله يا مشكل پيدا كند. بنابراين مهارت تفكر خلاق و نقادانه اين توانمندي را در ما ايجاد مي كند تا به احتمالات بيشتري در رابطه با راه حل هايي كه براي يك مساله يا مشكلي وجود داشته باشد ، فكر كنيم . و در نتيجه ما گامي فراتر از تجربيات و دانش شخصي مان خواهيم برداشت. درواقع در اين مهارت افراد ، با تكيه بر افكار و عقايدي كه دارند و از ديگران هم باتوجه به شرايط كمك مي گيرند ، مي توانند بر مسائل و مشكلات ايجاد شده غلبه كنند و بهترين راه حل ممكن را ارائه دهند.

بعد از مهارت تفكر خلاق و نقادانه مهمترين مهارتي كه مي تواند به ما در تصميم گيري موثر كمك كند ، مهارت حل مساله است كه با آن آشنايي داريد. مهارت حل مساله زماني است كه تيم ما فعاليت گسترده اي را انجام مي دهد براي اينكه يك وضعيت نامطلوبي را بهبود ببخشد. درواقع جواب يا جواب هايي را براي يك سوال ارائه مي دهد. كه ما براي حل مساله مراحل مختلفي را در نظر مي گيريم. اولين مرحله در فرآيند حل مساله پذيرش و مواجهه با مشكل است. اينكه فرد يا تيم در وهله اول بايد به اين نتيجه برسد كه اين مشكل متعلق به خودش است درواقع بايد مالكيت مشكل را بشناسد. بعداز اينكه به اين نتيجه رسيد كه اين مشكل يا مساله مربوط به خودش بعنوان عضو تيم يا مربوط به كل تيم است و با خودش به توافق رسيد بايد بتواند هيجانات ناشي از مشكل را درك كند. مثلاً در رابطه با مشكل با خودش يك گفتگوي دروني مثبت انجام دهد. با خودش بگويد كه من مي توانم از پس اين مشكل بربيايم. نبايد از مشكل بترسد و معتقد باشد كه هيچ مشكلي بدون راه حل نيست. دوم شناخت مشكل است. يعني بعد از اينكه فرد مشكل را پذيرفت و قبول كرد كه اين مشكل قابل حل است و مي تواند از پس مشكل بربيايد بايد بطور دقيق ابعاد مشكل را شناسايي كرده و زمينه هايي كه باعث ايجاد اين مساله شده بشناسد. بايد بداند اين مساله يا مشكل از كجا نشات گرفته است. در مرحله سوم وقتي ابعاد مشكل بطور دقيق تعيين شد و تعريف شد و زمينه هاي ايجاد آن شناسايي شد ، فرد راه حل هايي را كه مي تواند براي حل مشكل وجود داشته باشد ليست كند و در رابطه با هر راه حلي مزايا و معايب آن را بررسي كرده و راه حل ها را اولويت گذاري مي كند. مشكل را ارزيابي مي كند و راه حل هايي كه براي حل مساله وجود دارد ارزيابي مي كند.

چهارمين مرحله ، براساس اولويت هاي مرحله قبل ، راه حل را اجرا مي كند و درنهايت نتيجه راه حل ها را بررسي ميكند در صورتي كه نياز است ،‌راه حل را ادامه مي دهد و اگر مشاهده شد كه راه حل بهتري مي تواند وجود داشته باشد يا راه حلي كه اتخاذ كرده بر اساس اولويت هاي قرار داده شده به نتيجه كه مي خواهد نرسيده ، راه حل را تغيير داده و از روش ديگري براي حل مساله يا مشكل استفاده مي كند.

جمع آوري و ارزشيابي اطلاعات مورد ديگري است كه در بحث تصميم گيري موثر اهميت دارد. ارزشيابي چيست؟ ((فرآيندي منظم براي تعيين و تشخيص پيشرفت در يك كار ، بررسي و مقايسه فعاليت هايي كه ما در تيم خود انجام مي دهيم با اهداف ، ارزيابي پيامدهاي پيش بيني شده ، حق انتخابها)) ارزشيابي يك فرآيند سيستماتيك است براي جمع آوري اطلاعات براي تحليل و تفسير اطلاعات. با اين هدف كه تعيين كنيم آيا آمال و آرزوهايي كه براي كارمان در نظر گرفتيم تحقق پيدا كرده اند يا خير؟‌ و اينكه آيا در حال تحقق پيدا كردن هستند و اينكه ما در كجاي كار هستيم. همانطور كه بيان شد ، ميزان پيشرفت كار ، مقايسه فعاليتها در واقع روند پيشرفتها و هدف ، همه اين موارد را در بر مي گيرد. پس در ارزشيابي ما مي فهميم كه آيا هدفهاي ما تحقق پيدا كرده اند يا خير و اگر تحقق پيدا كرده اند ما كجاي كار هستيم. اطلاع در رابطه با اين موضوع باعث مي شود كه ما در تصميم گيري هايمان براساس اطلاعاتي كه به اين ترتيب كسب مي كنيم بتوانيم تغييراتي را ايجاد كنيم.

و چهارمين مهارتي كه براي تصميم گيري موثر نياز است ، بحث ارزيابي و تجزيه و تحليل ريسك است. ارزيابي ريسك درواقع يك روشي است براي اينكه ما بتوانيم اندازه كمي و كيفي خطراتي را كه فعاليت مان را تهديد مي كند بشناسيم ، پيامدهاي بالقوه ناشي از خطرات احتمالي را پيش بيني كنيم و بر اين اساس كيفيت تصميم گيري مان را بالا ببريم. البته بحث ارزيابي و تجزيه و تحليل ريسك نيازمند تخصص ، دقت و تجربه بسياري بالايي است . حتماً بايد در تيم از همه افراد نظر خواهي شود و از متخصصان و كارشناسان تيم استفاده شود. گاهي اوقات هم ممكن است ما ارزياب را از خارج بياوريم يعني فردي را از بيرون تيم به تيم اضافه كنيم براي اينكه يك فعاليت ارزيابي را براي ما انجام دهد. ولي حتي اگر اين كار را هم انجام دهيم ، نيازمند اين هستيم كه علاوه بر تجربه و تخصصي و دقتي كه بايد در تيم اعمال شود ، آن فرد يا افرادي كه براي ارزيابي وارد تيم مي شوند از زبان مشتركي در درك مفاهيم و روشهاي مورد استفاده با اعضاي تيم برخوردار باشند. يعني بايد حرف همديگر را خيلي خوب بفهمند يا متوجه شوند كه حال دراين زمينه هم بحث هاي بسيار زيادي وجود. برخي عنوان مي كنندكه خود اعضاي تيم بهتر مي توانند كار ارزيابي را انجام دهند و اعتقاد برخي ديگر افراد بر اين است كه تيم ارزيابي بيروني از آنجايي كه سوگيري؟؟؟‌ندارد بهتر مي تواند شرايط را خصوصاً درباره تحليل ريسك و بحرانهايي كه ممكن است فعاليت تيمي ما را تهديد كند ، تحليل كند.

Readmore
15 Jun
team:PART7
team:PART7

بحثي كه اين جلسه داريم ، درخصوص مديريت دانش ، آموزش و يادگيري در تيم هاي كارآفريني است. تعريف مديريت دانش چيست؟ مديريت دانش چيست؟ پس ابتدا بگوييد دانش چيست؟ يكي از دوستان مديريت دانش را درست بكارگيري دانش تعريف كرده اند. تعاريف ديگر ، اندوخته هاي علمي را مديريت دانش مي گويند. در دسترس قرار دادن اطلاعات ، مديريت دانش همان دانش و اطلاعات است. بكارگيري و شناسايي راهكارها ، تعريفي از مديريت دانش كه كامل باشد هنوز ارائه نشده است. در دسترس قراردادن نظام مند اطلاعات ، طبقه بندي اطلاعات ، استفاده صحيح و بموقع از اطلاعات موجود. مديريت دانش درواقع يك فرآيند است. بنابراين ما مي توانيم براي آن مراحلي را در نظر بگيريم ، يك سري استراتژي براي شناسايي ،‌ ايجاد ، نمايندگي و تطبيق بينش ها در سازمان. استفاده بهينه از اطلاعات در موقعيت هاي مناسب.

امروزه اين اعتقاد وجود دارد كه در رقابت سازمانها ، شركتها ، گروهها و سيستم ها با يكديگر ، آن طرفي برنده است كه به دانش موثق تر و مطمئن تري دسترسي داشته باشد. بنابراين ما دانش را بعنوان منبع عمده اي براي كسب مزيت رقابتي پايدار در سيستم ها و در سازمانها مي شناسيم. حال براي اينكه ما بتوانيم به اين دانش مناسب دسترسي پيدا كنيم نيازمند فرآيندي بنام فرآيند مديريت دانش هستيم. بنابراين فرآيند مديريت دانش مي تواند به عنوان يك فرصت استراتژيك در سازمان ، در تيم ، در گروه و سيستم مورد استفاده قرار بگيرد. و زماني كه ما بصورت تيم هاي كاري فعاليت مي كنيم ، سازماندهي فعاليت هاي ما به گونه اي خواهد بود كه اين فرآيند مديريت دانش را مي تواند در سطح قابل توجهي تسهيل كند بنابراين وجود تيم ها و شكل گيري تيم ها و كاركردن در درون تيم ها باعث تسهيل در فرآيند مديريت دانش مي شود اما نكته اي كه اهميت بسيار زيادي دارد اين است كه تيم هاي ما براي اينكه بتوانند بعنوان تسهيل گر و كاتاليزور در فرآيند مديريت دانش عمل كنند ، خود بايد يك سري خصوصيات و ويژگي هاي خاصي داشته باشند. بنابراين فقط تشكيل تيم هاي كاري شايد كافي نباشد. اين تيم هاي كاري بايد يك سري خصوصيات و ويژگي هاي خاصي را داشته باشند كه در ادامه به آنها اشاره خواهيم كرد تا درواقع بتوانند به نوعي هدف ما را در اين فرآيند تضمين كنند. درواقع مي توانيم بگوييم سيستمي كه به مديريت دانش دسترسي پيدا مي كند نوعي تضمين را براي خودش تامين مي كند بطوريكه در بلندمدت مي تواند موفقيت هايش را حفظ كند يا در رقابت با ساير سيستم هايي كه  عملياتي مشابه عمليات آنها انجام مي دهد ، مي تواند از سرمايه هاي انساني ، فكري و اطلاعاتي نهايت بهره را ببرد بنابراين براي هميشه در سيستم هايي كه مديريت دانش حاكم است اعضاي سيستم يك گام جلوتر از سيستم هاي انفرادي و جزيره اي عمل مي كنند. حال اگر ما بخواهيم يك تعريف بسيار ساده از مديريت دانش ارائه دهيم ، مي توانيم بگوييم همين كه ما راهي را براي توليد يا شناسايي كردن يا به نوعي آشكارسازي دانش بيابيم و تلاش مي كنيم تا اين دانش را به اشتراك بگذاريم و به افرادي كه نيازمند آن دانش هستند برسانيم ، فرآيند مديريت دانش به نوعي شكل گرفته است و زماني ما مي توانيم بگوييم مديريت دانش در سيستم ما جا افتاده كه يك تعاملي را بين تكنولوژي ها ، بين عوامل انساني و بين تكنيك هايي كه در سيستم ما حاكم است ، ايجاد شود. بنابراين هر سيستمي مي تواند يك الگوي تعاملي از تكنولوژي ، تكنيك و انسان داشته باشد كه اين الگو بسيار خاص و بسيار انحصاري براي هر سيستمي است. بنابراين اگر سيستمي ، سازماني ، تيمي يا گروهي توانست در امر مديريت دانش پيشروي كند و مزيت رقابتي پايدار را تامين كند ، الگوي موفقيتش براحتي قابل تقليدكردن توسط ساير سيستمها نيست. بنابراين هر سازماني بايد بطور جداگانه در اين خصوص فكر كند و تعامل بهينه بين فناوري ، فنون و سرمايه انساني اش را تامين كند.

ما از مديريت دانش هدف هايي داريم كه به برخي از اين اهداف اشاره شد. ما سه سطح را براي اهدافمان در مديريت دانش مي شناسيم. اين سه سطح ، يكي در سطح استراتژيك است. در سطح استراتژيك ما چه اهدافي را براي مديريت دانش دنبال مي كنيم؟ اهدافي را كه در سطح چشم اندازها و آرمانها قرار مي گيرند. چيزي را كه براي آينده فعاليت سيستم مان در نظر مي گيريم بطور مثال 20 يا 30 آينده و اهداف را براساس آن تنظيم مي كنيم. سطح دوم اهدافي كه در زمينه مديريت دانش تامين مي شود ،‌ در سطح تاكتيكي است كه درواقع اهداف ميان مدت و كوتاه مدت كه مربوط به نيازهاي اجرايي است را در بر ميگيرد. درواقع سطحي است كه ما سياستهاي توسعه اي را در سيستم مان دنبال مي كنيم و سومين سطح از اهداف مديريت دانش ، ‌سطح عملياتي است كه برمي گردد به كارهاي روزمره اي كه سيستم درگير آن است ،‌آن قوانين داخلي كه سازمان براي رسيدن به اهداف تنظيم كرده ، روندها و رويه هايي كه طي مي شود ، و مسلماً موفقيت در دستيابي به اهداف در سطوح پايين تر مي تواند بر اهداف كلي كه سيستم به دنبال آن است تاثيرگذار باشد. پس مي توانيم بگوييم كه مديريت دانش درواقع يك مديريت استراتژيك است و لازمه استفاده از اين فرصت استراتژيك در بهره برداري از دانش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار اين است كه مديريت تيم از فرصت هايي كه به واسطه مديريت دانش در تيم ايجاد مي شود ، نهايت بهره برداري را در جهت رسيدن به اهداف تيم بعمل آورد. گفتيم كه اين اهداف در سه سطح استراتژيك ،‌ تاكتيكي و عملياتي به نوع تامين شود.

اگر ما بخواهيم اين فرآيندهاي مربوط به مديريت دانش را در سطح تيم هاي كارآفرينانه بررسي كنيم ، مي توانيم بگوييم تيم هاي كارآفريني ما و اعضايي كه در اين تيم ها قرار مي گيرند بايد اين توانمندي را داشته باشند تا از دانشي كه در اختيارشان قرار ميگيرد به طرق مختلف استفاده اثربخش و كارآمد را داشته باشند. بطوريكه درنهايت فرآيندهاي كارآفريني و كسب و كاري كه راه اندازي كرده اند ، به نوعي تسهيل شود و آن دانش موردنياز در اختيار افراد قرار بگيرد. حال براي اينكه در تيم هاي كارآفريني ما بتوانيم به اين هدف برسيم ، بايد يك نوع هماهنگي در تيم ايجاد شود. درواقع فرآيندهاي جاري تيم بايد با جريان كار در تيم هماهنگ باشد كه يكپارچگي لازم ايجاد شود.

در يك تيم كارآفريني مهمترين عواملي كه مي تواند باعث تسهيل مديريت دانش در تيم شود دو ويژگي بسيار مهمي است كه ما در اصول فعاليت هاي تيمي به آنها اشاره كرديم. دو ويژگي كه به نظرتان از بقيه از 13 اصلي كه براي كار تيمي شناختيم مهتر هستند ، كدامند؟ اعتماد يكي از مهمترين و درواقع تاثيرگذارترين اصلي است كه در تسهيل فرآيند مديريت دانش در تيم مي تواند نقش داشته باشد. دومين اصلي كه مي تواند بين دانش موجود در تيم درواقع ؟؟؟ يا هم افزايي ايجاد كند (كه ما آن را جزء پنج ويژگي اساسي برشمرديم كه يك تيم يا اعضاي تيم بايد داشته باشند ) چيست ؟ وجود مهارتهاي مكمل و تخصص هاي متنوع در تيم است. بحث تخصص ها و مكمل بودن اين تخصص ها بعلاوه فضاي اعتمادي كه بين اعضاي تيم هاي كاري وجود دارد ، مهمترين عواملي هستند كه باعث تسهيل مديريت دانش در تيم مي شوند. اگر بخواهيم مصداق اين را در تيم هاي خودمان مورد بررسي قرار دهيم مي توانيم بگوييم ، تكميل تخصص هاي اعضاي تيم موجبات اين را فراهم مي آورد تا هميشه چيز جديدي براي ارائه ساير اعضا وجود داشته باشد و يك فضاي يادگيري بر تيم حاكم باشد كه به نوبه خودش باعث ايجاد نوآوري در تيم مي شود و در مقابل ، اعتمادي هم كه بين اعضا وجود دارد تمام مسائل را حل مي كند. افراد مي دانند كه همه اعضاي تيم صميمانه اطلاعات و دانششان را در اختيار يكديگر قرار مي دهند و اين مي تواند روي تيم و دستيابي به اهداف تيمي تاثيرگذاري زيادي داشته باشد.

ما گفتيم كه مديريت دانش يك فرآيند ، يك جريان است نمي توانيم نقطه آغاز و پاياني را برايش در نظر بگيريم. يك پروسه است. ما پنج مرحله را براي فرآيند مديريت دانش مي شناسيم.

گفتيم براي فرآيند مديريت دانش پنج مرحله را متصور مي شويم. اين مراحل به ترتيب عبارتند از : مرحله ايجاد يا خلق دانش ، مرحله ثبت دانش ، مرحله پالايش ، مرحله انتشار دانش و درنهايت آخرين مرحله از فرآيند مديريت دانش پس از انتشار دانش ، كاربرد و بكارگيري و اجراي دانش است. ما پنج مرحله ايجاد ، ثبت ، پالايش ، انتشار و كاربرد دانش را براي فرآيند مديريت دانش مي شناسيم. اين پنج فرآيند مي تواند زمينه لازم براي آموزش ، يادگيري ، تكميل دانسته هاي قبلي اعضاي تيم و ارائه بازخورد نسبت به اطلاعات را در تيم فراهم كند و توجه به اين نكته هم ضروري است زماني كه تيم هاي كارآفريني در فرآيند مديريت دانش سرمايه گذاري مي كنند و تمركز مي كنند براي اينكه اين فرآيند بدرستي در تيم اجرا شود ، مهمترين چيزي كه براي تيم بهمراه خواهد داشت ، درواقع مهمترين دستاورد مديريت دانش در تيم هاي كارآفريني مي تواند منفعت اقتصادي باشد.

در اين باره به نوآوري اشاره مي شود كه بسيار صحيح است و اين نوآوري باعث دستيابي تيم به عنوان اولين دستيابنده به يك توانمندي نو و جديدي مي شود و خودش مي تواند منفعت اقتصادي براي تيم به دنبال داشته باشد. زيرا ما مي دانيم كه كسب سود و منفعت اقتصادي مهمترين محور فعاليت هاي كارآفريني و راه اندازي يك كسب و كار است كه درنهايت مي تواند مزيت رقابتي پايدار را به دنبال داشته باشد.

درواقع اعضاي تيم ياد مي گيرند كه كسب و بكارگيري اطلاعات و مهارتهاي جديد چطور مي تواند به آنها در فرآيند مديريت دانش در تيم كمك كند و آن را بعنوان يك عامل اساسي در تيم شان لحاظ مي كنند. زيرا اين عامل حياتي مي تواند باعث توسعه مداوم نوآوري ها در تيم شان شود. بنابراين زماني يك تيم مي تواند از فرآيند مديريت دانش نهايت بهره برداري را ببرد و درواقع نتايج مطلوبي از آن كسب كند كه وضعيت دانشي را در تيم به طور كامل و دقيق شناسايي كند و براي پيشبرد اهدافش برنامه ريزي كند. براي اينكه ما بتوانيم در تيم هاي كارآفرينانه فرآيند مديريت دانش را پياده كنيم ، اولين كاري كه مي توانيم انجام دهيم ايجاد انگيزه در افراد است. يعني آنها را آگاه كنيم ، سطح اطلاعات و دانش شان را نسبت به فوايد و مضاميني كه مديريت دانش مي تواند در يك تيم كارآفرينانه داشته باشد ، تغيير در نگرش آنها و درنهايت ايجاد يك الزام در تيم كه افراد خودشان را به پايبندي به فرآيند مديريت دانش متعهد بدانند. حال براي اينكه اين اتفاق بيفتد نيازمند اين است كه ساختار تيم را به درستي شناسايي كنيم و درواقع به فرهنگ كار تيمي هم مسلط باشيم تا بتوانيم بطور تدريجي و در طي زمان فرهنگ دانش محور را در تيم كارآفرينانه خود بعنوان يك اصل اساسي پايه گذاري كنيم. و زماني كه اين تبديل به يك اصل شد ، از سوي اعضاي تيم مورد پذيرش قرار مي گيرد و كم كم تبديل به يك فرهنگ مي شود.

حال اگر ما بخواهيم فرآيندهايي را كه در طي مديريت دانش اتفاق مي افتد را تحليل كنيم ، ابتدا به بحث ايجاد يا خلق دانش مي رسيم. ايجاد يا خلق دانش در يك تيم چطور اتفاق مي افتد؟ (تبادل نظر بين افراد ، اينكه هر فرد دانش خودش را در اختيار ساير اعضا قرار دهد ، ازطريق بروز يك چالش يا مشكل در تيم ، همفكري ، دانش اجتماعي و دانش گروهي.)

ما مي توانيم ايجاد دانش را به عنوان توانايي اعضاي تيم براي اينكه بتوانند افكار و ايده هايشان را به نوعي توسعه دهند و راه حل هاي جديد و مفيدي را براي مسائل پيش روي تيم ارائه دهند ، تعريف كنيم. (مطرح كردن سوال و وادار كردن افراد به پژوهش) براي اينكه اين فرآيند اتفاق بيفتد ما نيازمند اين هستيم كه دانش قبلي اعضاي تيم را به نوعي توسعه دهيم و با دانش جديد كه از طريق به اشتراك گذاري دانش توسط ساير اعضاي تيم يا ازطريق كسب يك دانش جديد است ، به نوعي ايجاد كنيم. هرچقدر كه اعضاي تيم حس استقلال و آزادي عمل بيشتري در تيم داشته باشند و ويژگي خودمديريتي در تيم حاكم باشد در مرحله ايجاد دانش سريعتر مي توانند پيشرفت كنند.

دومين مرحله ، مرحله ثبت دانش بود. چرا ثبت دانش در تيم داراي اهميت است؟‌ چرا ما نيازمند ثبت دانش هستيم؟ ((براي اينكه بتوانيم از آن در آينده هم استفاده كنيم ، مستندسازي ، تاكيد و يادآوري ، اطلاعات يكجا جمع آوري مي شود و درنهايت روي آن تصميم گيري مي شود ، ‌استفاده آيندگان از دانشي كه ما كسب كرده ايم ، حفظ كردن اطلاعات براي اينكه بتوانيم پردازش بعدي را روي آن انجام دهيم ، سازماندهي براي توسعه و استفاده از حقوق مالكيت مان ، گسترش دانش با ثبت كردن آن ،‌ از بين نرفتن تجربيات)) يكي از دلايلي كه ما ثبت دانش را بعنوان دومين مرحله از فرآيند مديريت دانش مي شناسيم اين است كه بايد دانش را به شكل اصلي آن در پايگاه هاي اطلاعاتي كه داريم ذخيره و بايگاني كنيم زيرا ممكن است دستخوش تغيير و تحريف شود و درواقع آيندگان بتوانند به آن اطلاعات اصلي دسترسي داشته باشند يا اگر در كوتاه مدت تيم نياز داشته باشد تا براي كاري به آن دانش اتخاذ شده دسترسي پيدا كند ، اين دانش بدون كم و كاست در اختيارش قرار بگيرد.

سومين مرحله ، مرحله پالايش دانش بود. چرا اين مرحله را انجام مي دهيم؟ ((طبقه بندي و اولويت گذاري ، خالص سازي براي بدست آوردن اطلاعات مفيد)) ممكن است در زمينه اي ما به حجم بسيار زيادي از اطلاعات دسترسي پيدا كنيم ولي از بين همه اين اطلاعات بخشي از آن منطبق با نيازهاي تيم و بحث هايي است كه پيش روي ما قرار داد و بقيه آن اطلاعات اضافي است. براي اينكه ما بتوانيم دانش ايجاد شده و ثبت شده مان را در زمينه اي قرار دهيم كه براي تيم ما جنبه كاربردي و عملي داشته باشد ما نيازمند پالايش دانش يا انتخاب بهترين دانش و اطلاعات از بين حجم زياد مطالبي كه پيش روي ماست هستيم.

بعد از مرحله پالايش به مرحله انتشار دانش مي رسيم. مرحله اي كه دانش ايجاد شده ،‌ ثبت شده و پالايش پيدا كرده بايد در دسترس همه اعضاي تيم قرار بگيرد. اين دسترسي به اطلاعات بايد به گونه اي باشد كه اعضاي تيم در هر زمان و هر مكاني كه به اطلاعات نياز پيدا كردند بتوانند به آن دست پيدا كنند و آن را مورد استفاده قرار دهند.

آخرين مرحله ، كاربرد دانش است. مسلماً دانش تيم بايد در جهت ارتقاء محصولات تيم ،‌ ارائه خدمات بهتر و تسهيل در فرآيندهاي كار تيمي بكار گرفته شود. يكي از مهمترين فناوري هايي كه در بحث مديريت دانش مورد استفاده قرار مي گيرد و مي تواند كمك بسيار زيادي در هركدام از مراحل پنجگانه مديريت داشته باشد ، فناوري اطلاعات مي باشد. درواقع مي توانيم بگوييم كه مديريت دانش دربرگيرنده حوزه هاي بسيار متنوع و مختلفي است كه به نوعي فناوري اطلاعات را با منابع انساني با بحث آموزش ، توسعه ، عملكردهاي تيمي و با تكميل تخصص ها به نوعي ايجاد مي كند. بنابراين هرچقدر تيمي اعضايي داشته باشد كه درخصوص فناوري اطلاعات و آي تي قوي تر باشند مي تواند در اين مباحث پيشرفت بيشتري كند.

پس مديريت دانش در برگيرنده حوزه هاي مختلفي است كه از همپوشاني فناوري اطلاعات ، منابع انساني ، آموزش ، توسعه ، مهارت عملكرد تيمي تشكيل مي شود. همين مبحث مديريت دانش مي تواند فرآيند آموزش و يادگيري را در تيم تسهيل كرده و توسعه دهد.

مي دانيد كه تعاريف بسيار مختلفي از بحث يادگيري ارائه شده است. يادگيري چيست؟ يادگيري در عين حال كه مفهوم بسيار ساده اي به نظر مي رسد ولي حتي در همين تعريف از آن اختلاف نظر هاي بسيار متفاوتي وجود دارد. ((يادگيري ، ايجاد تغييرات نسبتاً پايدار در افراد ، آموزش و توسعه اطلاعات ، فرآيند كسب دانش ، تغييرات نسبتاً پايدار در احساس تفكر و رفتار ، يادگيري مترادف با بحث افزايش معلومات است)) يادگيري از مفاهيمي است كه خصوصاً در علم روانشناسي روي آن بحث هاي بسيار زيادي صورت گرفته است. ما يادگيري را تجربه اي مي دانيم كه مبتني بر آموزش است و بمنظور ايجاد تغييرات نسبتاً پايداردر فرد صورت مي گيرد. يادگيري مبتني بر آموزش است . ما آموزش ها را به آموزشهاي رسمي ، غيررسمي و آموزشهاي آزاد تقسيم بندي كرديم. بخش اعظمي از يادگيري هاي ما از آموزشهاي آزاد اتفاق مي افتد. شما فرض كنيد در زمينه يك مفهومي ، مثلاً نانو تكنولوژي اطلاعاتي نداريد. تلويزيون را روشن مي كنيد و شبكه چهار برنامه اي را درخصوص نانوتكنولوژي پخش مي كند و درواقع برنامه پخش شده اطلاعات بسيار زياد و اساسي را درباره آن علم به شما مي دهد بدون اينكه شما از قبل هدفي براي يادگيري اين موضوع داشته باشيد. بيش از هشتاد درصد اطلاعاتي كه براي ما جنبه يادگيري دارد از همين آموزشهاي آزاد براي ما اتفاق مي افتد. درواقع ما مهمترين جنبه هاي زندگي را به اين ترتيب ياد مي گيريم. پس يك تجربه اي مبتني بر آموزش است كه يك تغيير نسبتاً پايداري را در ما ايجاد مي كند. با تمرين اين تغيير نسبتاً پايدار مي تواند پايدار شود. مانند رانندگي ، روزهاي اول كه شما درحال يادگيري هستيد شايد ايجاد تعادل بين عضلات و مغز و پاها و دستها بسيار سخت بوده ، فرمان را محكم در دست مي گرفتيد و اين كار براي شما بسيار مشكل بوده است ولي بعد از مدتي اين كار خود بخود تبديل به يك رفتار پايدار در شما شد يعني تجربه نسبتاً پايدار به يك تجربه پايدار تبديل شد. يك مهارت در شما ايجاد شد. يكي از انواع يادگيري ها ، يادگيري هاي تيمي هستند. يعني درواقع تيم هاي ما اين توانايي را داشته باشند كه بعنوان يك هويت واحد بتوانند فكر كنند ، ياد بگيرند ، دانش ايجاد كنند ، اين دانش را منتشر كنند و ... درواقع يادگيري تيمي بعنوان فرآيندي شناخته مي شود كه در طي اين فرآيند تك تك اعضاي تيم ظرفيت هايشان را در جنبه هاي مختلف كه مرتبط با فعاليت تيمي است ، توسعه مي دهند و بعد از اينكه اين ظرفيت ها توسعه پيدا كرد ، برآيند آن به گونه اي است كه نتايج حاصل از آن در تيم براي همه مي تواند مطلوب باشد. درواقع مي توانيم بگوييم يادگيري تيمي ظرفيتي براي توسعه تيم است. درواقع تيم ها ياد مي گيرند كه از تجارب خودشان استفاده بهينه كنند ، بيشتر بياموزند ، به رويكردهاي جديدي برسند و دانشي را كه به عنوان يك سرمايه در وجودشان است ، در سرتاسر تيم به سرعت انتشار دهند. اين مفهومي است كه ما براي يادگيري تيمي مورد استفاده قرار مي دهيم.

البته پياده كردن مديريت دانش در تيم به اين راحتي ها هم نيست. گفتيم همان بحث اعتماد بين اعضاي تيم و بحث تكميل تخصص ها و اينكه افراد انگيزه اين را داشته باشند كه به نوعي اطلاعاتشان را به اشتراك بگذارند ، خود كار بسيار مهمي است كه شايد يك بخش اعظم مسئوليت آن به مديريت تيم باز ميگردد. درواقع مدير يك تيم موفق بايد به اصل مديريت دانش در تيم پايبند و مقيد باشد. اگر مدير تيمي مزاياي مديريت دانش را در تيم نشناسد هيچوقت نمي تواند تيم را به استفاده از اين مزيت تشويق كند. پس مديران تيم ها نقش بسيار مهمي در پياده سازي مديريت دانش در تيم دارند. يا اينكه بطور مثال فرض كنيد ما بحث رقابت را فراموش كنيم مسلماً تيمها با همديگر در راستاي كاري كه بعنوان محور فعاليتشان تعريف مي شود ، با ساير تيم ها ، سازمانها و سيستم ها در رقابت هستند. اگر تيمي طبيعت منزوي داشته باشد و تمايلي به رقابت با سيستم هاي مشابه نداشته باشد هيچ وقت نمي تواند به دانش به عنوان سرمايه كليدي توجه كند. حال اگر بخواهيم مقايسه اي داشته باشيم ، مي بينيم كه شركت هاي خصوصي هم در فعاليت تيمي موفق تر هستند و هم در بخش رقابت. زيرا به بحث مديريت دانش توجه بيشتري مي كنند و مسلماً از مزاياي آن بهره بيشتري مي برند و تبديل مديريت دانش به يك فرهنگ در تيم مي تواند در تسهيل اشاعه مديريت دانش در تيم نقش داشته باشد. درواقع به اشتراك گذاشتن دانش نيازمند اعضايي از تيم است كه با انگيزه كافي و به دلخواه خودشان ، دانش خود را وارد حافظه تيم كنند. درواقع فرهنگ مديريت دانش و به اشتراك گذاري دانش در تيم يك منبع كليدي براي تشويق اعضاي تيم در ارائه دانش و اطلاعاتشان به تيم است.

نكته ديگر اين است كه شايد نكته بسيار مهمي هم باشد ، بسياري اوقات افراد به دانش به عنوان منبع كسب قدرت نگاه مي كنند و بنابراين شايد به هيچ عنوان حاضر به اشتراك گذاري دانش شان در تيم نشوند و سعي مي كنند آن را براي خودشان حفظ كنند. درواقع ترسي كه اين اعضا دارند اين است كه با از دست دادن دانش تخصصي شان قدرتشان را هم از دست مي دهند يا به نوعي نيازي كه تيم به آنها دارد كم رنگتر مي شود كه در اين زمينه هم باز موضوع به نقش مدير باز مي گردد كه بايد با تشويق و تقويت تعهد و وفاداري تيم و اعضا ، مديريت دانش را تفهيم كند.

((اين موضوع به خود اعضا هم بستگي دارد اينكه افراد با چه فرهنگ و تيپ شخصيتي بزرگ شده اند و به چه چيزهايي پايبند هستند براي اينكه اطلاعاتشان را به اشتراك بگذارند خود جاي بحث دارد. ممكن است مدير بسيار تلاش كند تا اعضا اطلاعاتشان را به اشتراك بگذارند ولي اعضا زير بار نروند. به فرهنگ اعضا، نحوه تربيت و تيپ شخصيتي شان بستگي دارد و درواقع شايد بتوانيم بگوييم كه يكي از سخت ترين كارها ، كار كردن با افراد يا انسانها است زيرا آنقدر پيچيدگي در شخصيت و در رفتار و در ذهنيت هاي افراد وجود دارد كه درك تيپ شخصيتي و نوع رفتار يك فرد مي تواند واقعاً حل يك معماي پيچيده باشد و اينكه تا چه اندازه يك مدير مي تواند اعضاي تيم را جذب خودش كرده و آنها را تحت تاثير قرار دهد خود جاي بحث دارد و مي تواند درواقع تيم را به موفقيت برساند. مدير بايد فضايي را ايجاد كند تا افراد قبول كنند با به اشتراك گذاري دانش ،‌ خودشان هم منتفع مي شوند. افرادي هستند كه نمي توانند موفقيت ديگران و تيم ها را ببينند. بهرحال ما بايد از شرايطي كه هست بهترين برداشت را داشته باشيم.))

Readmore
15 Jun
team:PART6
team:PART6

بحثي كه امروز در پيش مي گيريم در ارتباط با تناسب فرهنگي و شخصيتي در تيم هاي كارآفريني است. نكته بسيار مهمي كه در تشكيل تيم ها بايد مورد توجه قرار دهيم و اگر اين موضوع از چشم خصوصاً رهبر تيم پنهان بماند ممكن است كه تيم كيفيتي را كه لازم و نياز است داشته باشد تا به اهدافش برسد را تامين نكند. تناسب فرد با تيم را مطرح مي كنيم يعني عضو جديدي كه قرار است به تيم اضافه شود آيا با ساير اعضاي تيم از جنبه هاي فرهنگي و شخصيتي تناسب لازم را دارد يا نه؟ بنابراين در فرآيند انتخاب اعضاي تيم اين تناسب بايد رعايت شده و مورد توجه اعضا قرار گيرد. همانطور كه بيان شد از دو بعد فرهنگي و شخصيتي است يعني تناسب فرهنگي و شخصيتي اعضاي تيم با يكديگر. ابتدا بحث تناسب فرهنگي را بيان مي كنيم. تعريف فرهنگ چيست؟ فرهنگ را با چه عنواني مي شناسيد؟ اصول و ارزشها ، آداب و رسوم ، عقايد ، مناسبت ها ، هنجارهايي كه يك جامعه در طول زمان پذيرفته و به آن پايبند است كه مي تواند نقش بسيار مهمي در همبستگي اعضاي تيم با يكديگر ايفا كند. تحقيقات بسيار مختلف و متنوعي براي بررسي نقش فرهنگ در فعاليت هاي تيمي انجام شده است. نتيجه برخي از تحقيقات نشان داده است تيم هايي كه اعضاي آنها داراي فرهنگ هاي متنوع و گوناگوني هستند ، همبستگي كمتري نسبت به تيم هايي دارند كه فرهنگ متجانس داشته باشند. اينها را مي شود به نوعي در زيرمجموعه تئوري شباهت گنجاند. تئوري شباهت عنوان مي كند انسانها بيشتر به سمت افرادي جذب مي شوند كه بيشتر شبيه آنها باشند به همين خاطر اين را به بحث فرهنگ تعميم مي دهند. عنوان مي كنند افرادي كه فرهنگ هايشان متشابه تر است بيشتر تمايل دارند كه بسمت هم جذب شوند. هرچند كه نتايج عكس اين موضوع هم در پاره اي از پژوهش ها نشان داده شده است. درواقع تيم هايي كه داراي فرهنگ هاي يكسان هستند مسلماً در ابتداي شكل گيري سريعتر كارها را پيش مي برند و ممكن است عملكرد و نمره بالاتري را در رابطه با اثربخشي و دستيابي به اهداف داشته باشند ولي در طول زمان وقتي كه از مراحل ابتدايي شكل گيري تيم مي گذريم و فعاليت هاي تيمي روي روال اصلي خودش پيش مي رود ممكن است تيم هايي كه از لحاظ فرهنگي نامتجانس هستند عملكرد و اثربخشي شان با تيم هاي متجانس تفاوت چنداني پيدا نكند و حتي بهتر هم باشد. بنابراين نمي توانيم يك تصميم قطعي بگيريم كه لزوماً ايجاد يكپارچگي فرهنگي در بين اعضاي تيم مي تواند باعث بالا رفتن كارايي و كيفيت تيم شود. مسلم است افرادي كه به اصول ، ارزشها و اعتقادات يكساني پايبند باشند تمايل بيشتري دارند كه با يكديگر كار كنند ولي اين امر بحث كيفيت و كارايي را لزوماً تضمين نمي كند و افرادي كه در تيم هاي نامتجانس هستند ممكن است كه در سطح تيم هاي متجانس يا بهتر از آنها كار كنند. فقط نكته اي كه وجود دارد اين است كه در تيم هاي نامتجانس زماني كه افراد كنار هم قرار مي گيرند يك مديريت فرهنگي بسيار قوي نياز دارند تا مانع از ايجاد تعارضاتي شود كه بصورت منفي در تيم اثر مي گذارد. اين موضوع مي تواند  بسيار زمان بر بوده و وقت زيادي را از تيم بگيرد. بنابراين بحث تناسب فرهنگي در تيم موضوعي است كه نيازمند يك فعاليت مديريتي بسيار قوي است زماني كه اعضاي تيم از لحاظ فرهنگي با هم تجانس نداشته باشند. اما مساله اي تحت عنوان ؟؟؟؟(يا همان هوش فرهنگي) ‌مطرح است كه مي تواند ارتباط خيلي زيادي با محيط هاي كاري متنوع و متفاوت داشته باشد. هوش فرهنگي چه چيزي را نشان مي دهد؟ هوش فرهنگي بيانگر چه چيزي است؟ فكر كردن ، ذهنيت افراد از نظر فرهنگي، ارتباط با همكاران ، تفسير رفتار ديگران . پس از تفسير رفتار ديگران چه مي كنند؟ همسويي با رفتار ساير اعضاي تيم.

هوش فرهنگي درواقع به افراد اجازه مي دهد تا تشخيص بدهند ديگراني كه داراي ارزش هاي فرهنگي متفاوت با آنها هستند چطور فكر مي كنند و چطور به يك الگوي رفتاري پاسخ مي دهند. در نتيجه به راحتي مي توانند رفتار افراد را تفسير كنند و خودشان را با اين رفتارها منطبق كنند. پاسخ هاي صحيح به الگوهاي رفتاري متفاوت و متنوع دارند. درواقع اين افراد توانايي اين را دارند كه در تعاملات فرهنگي با اعضاي تيمي كه فرهنگ متفاوتي با آنها دارد ، الگوهاي جديد رفتاري را ياد بگيرند و پاسخ صحيحي به اين الگوهاي رفتاري ارائه دهند و اين كار بسيار سختي است و واقعاً نيازمند يك قابليت بالايي در اعضاي تيم دارد. زيرا در موقعيت هاي فرهنگي جديد ممكن است شما بزحمت بتوانيد يك بحث هاي مشترك يا علائم و نشانه هاي آشنايي پيدا كنيد بنابراين برقراري ارتباط در چنين محيط هايي بسيار سخت است و ممكن است در نتيجه عدم توانايي برقراري ارتباط شما از تيم حذف شويد يا دلتان بخواهد كه وارد مجموعه ديگري شويد. اما افرادي كه داراي هوش فرهنگي والا هستند باتوجه به اطلاعاتي كه در محيط جديد كسب مي كنند يك چارچوب شناختي جديدي را براي خودشان تدوين مي كنند و در قالب اين چارچوب ، رفتارها و هنجارهاي محلي افراد متعلق به فرهنگ متفاوت را تفسير مي كنند به نحو قابل قبولي كه بتوانند بنوعي خودشان را با آن سازگار كنند. و چنين قابليتي فقط از عهده افرادي بر مي آيد كه داراي هوش فرهنگي بالا هستند. حتي در مواقعي كه نياز است اينها به مطالعه آداب و رسوم و ارزشهاي گوناگون افراد و تلاش براي شناخت ميراث هاي فرهنگي آنها هم مي پردازند ، پيشينه فرهنگي و زبان آنها را مطالعه مي كنند گاهي اوقات زبان هم كه يك جزء اساسي از فرهنگ است مي تواند باعث سوء برداشت هايي شود. بنابراين اينها با تكميل اطلاعاتشان در رابطه با آن فرهنگ متفاوت سعي مي كنند كه انطباق و سازگاري شان را با تيم جديد به حداكثر ممكن برسانند.

ما براي هوش فرهنگي سه بعد مختلف در نظر مي گيريم. اين ابعاد چه هستند كه در بيشتر مواقع همين تقسيم بندي را داريم؟ سه بعد مختلف ؟؟؟‌فرهنگي ، بحث شناختي ، بحث رفتاري و بحث احساسي و انگيزشي . كه مي دانيم هركدام از اين ابعاد ويژگي هاي خاص خودشان را دارند و افرادي كه داراي هوش فرهنگي بالا هستند با استفاده از هركدام از اين ابعاد قادر هستند اطلاعاتي را كسب كنند و به نوعي رفتارشان را با محيط فرهنگي جديد منطبق كنند.

منظور از بعد شناختي چيست؟ افراد چه چيزي را در اين بعد دريافت مي كنند؟‌ يادگيري طوطي وار ، شناخت و مطالعه روي باورها و فرهنگ جديد، شناخت شباهت ها و تفاوت هاي فرهنگ مورد مطالعه. بعد شناختي درواقع آن جزء منطقي يا عيني كار را به ما نشان مي دهد زماني است فرد درحال تلاش براي اين است تا به نوعي چارچوب هاي ذهني خود را توسعه دهد و با دريافت سيگنال هايي از اعضاي تيم به اين نتيجه و درك برسد كه چه كاري را بايد انجام دهد ، چه چيزي بايد ادامه دهد و چه چيزي را بايد متوقف كند. بنابراين فرد بايد خودش را بشناسد ، پس از اينكه خودش را شناخت بعنوان يك جزء فرهنگي كه در شرايط متمايزي قرار گرفته درك كند اين تفاوتها و شباهتها را بشناسد و در رابطه با آنها به نتيجه برسد و بعد بتواند در قالب هاي ذهني خودش بحث سازگاري و انعطاف پذيري شناختي را ايجاد كند. حتي در اين اثنا فرد مي تواند بخشي از تجربيات خودش را در اختيار فرهنگ غالب قرار دهد. ما بسياري اوقات ممكن است فردي را ببينيم كه بطور مثال از لحاظ زبان ، از لحاظ مذهب ، از لحاظ اعتقادات در اقليت است يا ممكن است تك افتاده باشد ولي قابليت اين را دارد كه ديگران را مجذوب ويژگي هاي خودش كند و ديگران تمايل داشته باشند تا با او سازگار شوند. حال دوستاني كه در خوابگاه زندگي كرده اند شايد چنين مواردي را عيناً ديده باشند يا تجربه كرده باشند. پس در بعد شناختي ، يا همان درك فرهنگي كه از مي توانيم بعنوان درك فرهنگي هم ياد كنيم ، فرد به نوعي روي بحث انعطاف پذيري شناختي و توانايي انتقال تجربه از يك فرهنگ به فرهنگ ديگر تمركز مي كند. در واقع فرد چارچوب هاي ذهني اش را به نوعي توسعه مي دهد تا پذيراي چارچوب هاي جديد باشد يا فرهنگ خودش را به ديگران بقبولاند.

در بعد عاطفي يا انگيزشي كه بعد دوم است ، بيشتر فرد از احساسات و عواطف اش براي ارائه راه حل ها در موقعيت جديد استفاده مي كند كه درواقع انگيزش يكي از مهمترين بخشهايي است كه در اين بعد مورد توجه قرار مي گيرد ، محرك هاي بيروني ، اهداف و مقصودها در اينجا تحليل مي شوند و فرد به اين نتيجه مي رسد كه چه راه حل هايي را مي تواند ارائه كند تا مورد پذيرش تيم قرار بگيرد يا ديگران او را بعنوان مرجع بپذيرند و به نوعي رفتارهايش را تحليل كنند. ما از بعد عاطفي يا انگيزشي با عنوان تعهدات بين فرهنگي هم ياد مي كنيم. ؟؟؟‌بحث است كه در اينجا مورد توجه قرار مي گيرد.

و در نهايت بعد عملي يا رفتاري را داريم. بعد عملي يا رفتاري بيانگر چه چيزي است؟ اعمال و رفتار فيزيكي ، نمايش اعمال كلامي و غيركلامي مناسب ، رفتار افراد در مقابله با ساير افراد با فرهنگ هاي ديگر ، زبان بدن. بعد عملي يا رفتاري بيشتر درباره اين است كه در طول يك برخورد بين اعضاي تيم كه در موقعيت خاصي قرار گرفته اند كه فرهنگ هايشان متفاوت است ، درواقع چه چيزهايي رخ مي دهد؟ حال اين مي تواند شامل انواع مختلفي از ارتباطات بين فردي باشد مانند بحث حركات غيركلامي ، زبان بدن ، تشريفات مذهبي ، گوش دادن ، سوال دادن ، خلاصه كردن ، توافق يا عدم توافق روي يك موضوع يا مهارت هايي كه ما براي اداره كردن روابط مان در تيم ياد مي گيريم همه اينها در اين بعد قرار مي گيرد كه ما تحت عنوان ارتباطات ميان فرهنگي هم از آن ياد مي كنيم. در بحث ارتباطات ميان فرهنگي يا همان بعد عملي يا رفتاري از هوش فرهنگي ، ما ملاحظه مي كنيم كه بعد احساسي و شناختي ما هم بنوعي درگير مي شود يعني اين بعد قابل تفكيك از دو بعد ديگر نيست و درواقع دو بعد ديگر هوش فرهنگي را هم وارد بازي مي كند. درواقع هوش فرهنگي تركيبي از اين سه بعد است كه روي يكديگر تاثير مي گذارند ولي داراي اهميت يكساني هستند و با همديگر ساختاري را تشكيل مي دهند كه به ما كمك مي كند تا يك درك عميقي از برخورد ميان فرهنگي از اعضاي تيم داشته باشيم و نتيجه بگيريم براي اينكه بتوانيم بهترين كارايي را در تيم داشته باشيم روي چه اموري بايد متمركز شويم و از چه چيزهايي صرفنظر كنيم.

سوالي مطرح شده كه تفاوت بعد شناختي و انگيزشي چيست؟ گفتيم كه در بعد شناختي درواقع فرد چارچوب هاي ذهني اش را ارتقاء‌ مي دهد بيشتر به دنبال اين است كه از طريق انديشه و تفكر با خودش كنار بيايد كه در برخوردهاي بسيار متفاوت و متنوعي كه از اعضاي تيم دريافت مي كند بهتر است چه چيزهايي را ادامه دهد و از چه چيزهايي صرفنظر كند از لحاظ ذهني. درواقع در بعد شناختي فرد خودش را بعنوان يك جزء فرهنگي بايد بشناسد ، فرهنگ و سابقه اعضاي متفاوت تيم را هم بايد بشناسد و سپس با يك انعطاف پذيري شناختي و دركي كه پيدا مي كند ببيند كه كجاها مي تواند خودش را با تيم منطبق كند و كجاها مي تواند خودش روي تيم تاثيرگذار باشد. اما در بعد احساسي يا عاطفي يا انگيزشي كه گفتيم بعنوان تعهدات ميان فرهنگي هم از آن ياد مي كنيم ، بيشتر افراد از احساسات يا عواطف شان براي ارائه راه حل ها استفاده مي كنند و درواقع انگيزش بحث اصلي است كه ما در تعهدات ميان فرهنگي مي توانيم به آن اشاره كنيم.

بحث ديگري كه روي آن تمركز مي كنيم تيپ هاي متنوع شخصيتي افراد در يك تيم كاري است. ابزارهاي مختلفي براي شناسايي تيپ هاي شخصيتي وجود دارد يكي از مهمترين ابزارها MBTI يا ابزار تيپ نماي ؟؟؟‌است كه ترجيحات افراد در مورد مفاهيم زندگي را نشان مي دهد. اين ترجيحات درواقع تفاوت هاي افراد را در برقراري ارتباطات ، در نحوه مديريت تعارض ها ، در بحث آموزش و يادگيري نشان مي دهد و روي فرآيندهاي رواني انسان تاكيد مي كند. درواقع اين يك ابزار خودسنجي است كه شامل يك پرسشنامه از 100 تا 160 پرسش است كه ترجيحات افراد را با 16 گروه شخصيتي مختلف بيان مي كند. بطور كلي ما چهار كاركرد روانشناختي براي افراد در نظر مي گيريم  و افراد را به اين چهار گروه تقسيم بندي مي كنيم كه باز هم كدام به دو بخش درون گرا و برون گرا تقسيم بندي مي شوند. ما تيپ هاي فكري داريم ، تيپ هاي احساسي ، تيپ حسي و تيپ شهودي. برون گراها را داريم كه درواقع در برقراري ارتباطات بين افراد تيم مي توانند نقش بسيار مهمي داشته باشند ، درون گراها را داريم كه بيشتر عكس العمل هاي دروني را در بحث هاي گروهي هدايت مي كنند ، حس گراها كه بيشتر روي مسائل فني تمركز مي كنند ،‌ شهودگراها كه بيشتر روي ذهنيت ها و بحث هاي انتزاعي تمركز دارند ، تفكرگراها كه تحليل منطقي از موقعيت هاي تصميم گيري در تيم ارائه ميكنند ، افراد احساسي بيشتر روي اينكه ساير اعضاي تيم چطور تحت تاثير قرار مي گيرند متمركز مي شوند ، افراد قاطع را داريم كه تيم را از روي برنامه زماني تعيين شده پيش مي برند و افراد منعطف و پذيرا كه در نظر گرفتن راه حلهاي ديگر را دائم به تيم گوشزد مي كنند. ما مي توانيم اين تيپ ها را به صورت ويژگي هاي دو قطبي و متضاد هم بيان كنيم. بطور مثال برون گراها را در مقابل درون گرا ها قرار دهيم ، افراد حس گرا را در مقابل افراد شهودگرا قرار دهيم ، افراد تفكري را در مقابل افراد احساسي و افراد قاطع را در مقابل افراد انعطاف پذير قرار دهيم. تقسيم بندي هاي بسيار مختلفي در اين زمينه وجود دارد.

تحقيقات مختلف نشان داده است كه تنوع تيپ هاي روانشناختي در يك تيم مي تواند عملكرد آن تيم را بالا ببرد. هرچند كه يك تيپ متنوع از لحاظ روانشناختي ممكن است كه ديرتر يك پروژه را تكميل كند اما نتيجه نهايي كه ارائه مي دهد هميشه بهتر است. بنابراين بايد سعي كنيم كه تنوعي از افراد با تيپ هاي شخصيتي مختلف در تيم ما وجود داشته باشد. حال اگر ما اين تقابل تيپ هاي شخصيتي را باهمديگر در نظر بگيريم به اين نتيجه مي رسيم كه بطور مثال يك مدير اجرايي بنظر شما بهتر است كه تيپ شخصيتي اش كداميك از اين چهار مورد باشد؟ بين برون گرايي و درون گرايي يك مدير اجرايي بايد برون گرا باشد يا درون گرا؟ برون گرا

بين حس گرايي و شهود گرايي چه؟ شهودگرا بين تفكري بودن و احساسي بودن يك مدير اجرايي بايد تفكري باشد و بين قاطعيت و انعطاف پذيري ، قاطع باشد. افراد قاطع بيشتر بحث هاي گروهي را براساس زمان تعيين شده پيش مي برند درحاليكه افراد منعطف و پذيرا راه حل هاي متنوع و متفاوت را به تيم گوشزد مي كنند. ما در اينجا يك تفاوتي بين مديران اجرايي و رهبران ذاتي قائل هستيم. مديران اجرايي بايد برون گرا ، حس گرا ، تفكري و قاطع باشند ، درحاليكه رهبران ذاتي ، برون گرا ، شهودگرا ، تفكري و قاطع باشند. يعني بحث قاطعيت براي هم مديران اجرايي و هم رهبران ذاتي داراي اهميت است و بحث انعطاف پذيري بيشتر به ساير افراد تيم بر مي گردد. بنابراين مديران اجرايي ESTA هستند درحاليكه رهبران ذاتي ENTA هستند كه البته موفقيت هركدام از اين تيپ هاي شخصيتي بستگي به شرايط دارد. بستگي به شرايطي كه تيم در آن قرار گرفته است. در يك شرايط پيچيده اي كه نيازمند راه حل هاي خلاقانه است ، بيشتر چه تيپي از اين افراد مي توانند موفق باشند؟ اگر ما نيازمند راه حل هاي خلاقانه باشيم؟‌ افرادي كه توانايي شهودگرايي را داشته باشند ولي اگر شرايط نرمال و روزمره باشد مديران اجرايي كه بيشتر روي بحث هاي حس گرايي تمركز دارند ، موفق ترند.

پس گفتيم كه تنوع شخصيتي اعضاي تيم مي تواند باعث موفقيت تيم شود. در مسائل پيچيده خصوصاً تيم هايي كه افراد مختلف با توانايي هاي متفاوت دانشي و تكنيكي دارند مي توانند بسيار اثربخش تر از تيم هايي باشند كه همه اعضاي آنها تقريباً در يك سطح و داراي خصوصيات مشابه هستند. اينكه اعضاي تيم بيشتر ترجيح بدهند كه در نقش پيرو در تيم باشند يا اينكه نقش رهبري برعهده بگيرند اينكه به بيان عقايد و ديدگاههايشان علاقه خاصي داشته باشند يا ترجيح دهند كه درون گرا باشند و بنوعي از بيان تفكراتشان عاجز باشند بهرحال هركدامشان مي توانند جايگاه خود را در تيم داشته باشند و اگر بخواهند تاثير مثبتشان را بر دستيابي به اهداف تيم ايفا كنند ولي نكته اي كه وجود دارد اين است كه ما بايد هميشه تعادلي را بين تيپ هاي شخصيتي مختلف برقرار كنيم. اين تعادل چگونه برقرار مي شود؟ ما اگر بخواهيم يك تعادلي در تيپ هاي شخصيتي مختلف افراد در بين اعضاي تيم مان داشته باشيم ، بايد تركيبي از تيپ ها را در كنار هم قرار دهيم و اين نيازمند يك شناخت اوليه است يا اينكه اعضايي كه مي خواهند باهم تشكيل تيم دهند حداقل چند جلسه با هم مراودات و تعاملاتي را داشته باشند. گفتيم كه افراد برون گرا بسيار راحت تر از درون گراها ارتباط برقرار مي كنند و ما برون گراها را بعنوان سخنگوهاي ذاتي در تيم ها مي شناسيم اما بحث تعادلي كه گفتيم در تيم بايد رعايت شود ، اين است كه ما اگر تعداد زيادي از برون گراها را با هم در تركيب تيم داشته باشيم چه مي شود؟ اگر تعداد قابل توجه يا تعداد غالب اعضاي تيم برون گرا باشند چگونه اختلاف پيش مي آيد؟‌ هرج و مرج ، كم تفكري پيش مي آيد. ارتباط درون تيمي ناگسسته مي شود ، بي نظمي و اختلاف نظر اتفاق مي افتد. اگر تعداد زيادي از برون گراها با هم در يك تيم قرار بگيرند چون علاقه بسيار زيادي به بيان ديدگاهها ، نظرات و عقايدشان دارند تيم را دچار تشنج و بي نظمي مي كنند و تيم دچار اختلاف نظر و گسستگي دروني مي شود و نمي توانند به يك تصميم واحد برسند.

در مقابل حس گراها و شهودگراها هم به همين ترتيب است. حس گراها شايد بيشتر از شهودگراها تمايل به برقراري ارتباط داشته باشند ، تفكرگراها بيشتر از احساسي ها مي توانند ارتباطات تيمي را حفظ كنند ، اعضاي تفكرگراي يك تيم بخاطر اينكه تلاش مي كنند قضاوت هايي را كه انجام داده اند به تيم بقبولانند و به نوعي روي ديدگاه هايشان پافشاري مي كنند معمولاً اعضاي حساس گروه را دلخور مي كنند و ممكن است كه فشار خاصي را در احساسات تيمي ايجاد كنند اين درحالي است كه در مقابل اعضاي احساسي ، روحيه كار تيمي برايشان اهميت بسيار زيادي دارد و تمام سعي شان اين است كه به نوعي آن هارموني و انسجام تيم بهم نخورد. حضور اين افراد در كنار همديگر مي تواند تكميل كننده تركيب تيم باشد. البته نكته مهم اين است كه وقتي مي گوييم يك تيم بايد انسجام داشته باشد به هيچ عنوان به اين معنا نيست كه در يك تيم موفق و منسجم هيچ تعارضي وجود ندارد. بخاطر اينكه اين تضادها هستند كه مي توانند باعث پيشرفت و توسعه تيم شوند ، مي توانند ايده هاي جديد را در مسير پيشرفت تيم قرار دهند. ما يك تيم منسجم را به عنوان تيمي مي شناسيم كه توانايي اين را داشته باشد كه تضادها را به گونه اي حل كند كه باعث تفرقه هاي طولاني مدت نشود و درنهايت بحث هم افزايي در تيم زير سوال نرود.

و ما اين را مي دانيم معمولاً تيم هايي كه متجانس هستند زودتر به نتيجه مي رسند اما هميشه راه حل هاي آنها نسبت به تيم هاي نامتجانس خلاقانه و نوآورانه نيست و در موقعيت هاي پيچيده ممكن است اينها هم به بن بست بخورند. بنابراين لازم است تا هر تيمي يك تركيب بهينه اي از افراد را داشته باشد. اين تركيب بهينه انتزاعي است يعني بسته به شرايط و نوع مسائلي كه پيش روي تيم قرار مي گيرد مي تواند متفاوت باشد. پس تنوع و تعادل در تيپ هاي شخصيتي افراد است كه مي تواند به عملكرد موفق تيم منجر شود. حال شما چگونه اين مسائل را حل كرده ايد درحاليكه دانشجوي مجازي هم بوده ايد؟‌ چگونه بحث فرهنگ و تيپ هاي شخصيتي را توانستيد رعايت كنيد؟‌ ....

شناخت بر روي اعضاي تيم براساس كارهاي كلاسي قبلي تيم اتفاق افتاده است.

در تيم تلاش نموده اند تا اعتماد اوليه را كه بعنوان يك ميانبري مي تواند در تشكيل تيم باشد در نظر گرفته اند. گفتيم اگر افراد جديدي هستند كه از هم شناختي ندارند فرض را بر اين بگذارند كه ساير اعضاي تيم همه نسبت به هم حسن نيت دارند و اين باعث كوتاه شدن زمان در رسيدن به يك نقطه ثابت و قابل اطميناني در تيم مي شود.

سعي شده شناختها براساس شغل و محل سكونت رعايت شوند.

بحث پاياني كه در تكميل مطالب جلسه امروز به آن مي توانيم اشاره كنيم اين است كه اگرچه ابزار BTI ترجيحات شخصيتي افراد را مشخص مي كند اما اينطور نيست كه ترجيحات تغييرناپذير باشند بنابراين افراد مي توانند با تلاش كردن ، با تصميم گرفتن يا كسب يك سري آموزش هاي خاصي از يك نوع شخصيت غالب خارج شده و به حالت مكمل آن دربيايند. ولي نكته مثبت اين ابزار اين است كه نقاط قوت و ضعف افراد را در شرايط مختلف مشخص مي كند و به آنها كمك مي كند تا براي تغيير و بهبود آن تلاش كنند و خودشان را به استانداردهايي كه لازم است برسانند پس گفتيم كه تيپ هاي شخصيتي قابل تغيير هستند. فرض كنيد من يك فرد درون گرا هستم و حالا با توجه به اقتضاهايي كه در تيم مي بينيم مي خواهم برون گرا باشم. چه بايد كنم و چه آموزش هايي مي توانم ببينم؟ مسلماً دستيابي به اين هدف يعني تغيير شخصيت بسيار مشكل است و آن چيزي كه سالهاي سال ما به آن عادت كرده ايم. فرض كنيد من عادت كرده ام در مهماني ها در جلسات ساكت باشم و زياد در مورد خودم و كارهايي كه مي كنم صحبت نكنم حالا از اين لحظه تصميم مي گيرم كه براي موفقيت كار و تيم ام اين خصوصيت را كنار بگذارم. بطور مثال مي توانيم نظرات مان را بيشتر ابراز كنيم ، شركت در كلاسهاي مرتبط ، مطالعه و تمرين بيان زبان و بدن ، تمرين كردن كه اهميت بسيار زيادي دارد حتي اوائل ممكن است افراد كلمات را اشتباه بيان كنند بين حرف زدن زبان شان بند بيايد ، خجالت بكشند ، رنگشان تغيير كند و همه متوجه شوند كه او تحت فشار است كه درحال بيان كردن عقايدش مي باشد نسبت به فردي كه سالهاي سال به اين موضوع عادت داشته است. ولي هر چيزي با تمرين و ممارست مسلماً به نتيجه خوب خود مي رسد. يا بطور مثال فرض كنيد فردي هستم كه تيپ تفكري دارم و مي خواهم از اين پس احساسي عمل كنم يا دركارهايم قاطعيت محض دارم و مي خواهم از خود انعطاف پذيري نشان دهم.

(مي توانيم جلوي آينه تمرين كنيم كه مي تواند بسيار كمك كننده باشد يا صدايمان را ضبط كرده و خودمان بشنويم و بعد ببينيم چه جاهايي ايراد داريم تصميم بگيريم آنها را حل كنيم)

در كارگاهها شركت كنيم. بيان مي شود كه تفكري به احساسي شدني نيست ولي اين ابزار بيان مي كند كه اينكار شدني است. چگونه؟ بطور مثال فرض كنيد تا بحال فردي بوده ايد كه تحليل منطقي در مورد موضوعات ارائه مي داديد ولي از اين به بعد تلاش مي كنيد تا بحث احساسات و عواطف را در نظر بگيريد و اين موضوع را مدنظر داشته باشيد كه اعضاي تيم چطور مي توانند تحت تاثير قرار بگيرد مثلاً مشكل تر از بحث هاي ديگر است ولي نشدني نيست.

شخص بايد خودش بخواهد كه تغيير كند. حس گرايي در برابر شهودگرايي هم بنظر بسيار مشكل مي رسد. درواقع دو طيفي هستند كه بحث هايشان بسيار با هم متفاوت است. شهودگراها بيشتر احتمالات جديد را حدس مي زنند درحاليكه حس گراها روي مسائل فني هستند يعني شيوه تفكرشان باهم متفاوت است.

خيلي از بحث هاي ديگر را مي توان با تمرين ، با ممارست ، با تلاش كردن و قرار دادن خود در موقعيت هايي كه نيازمند ابراز وجود است ، مي توانيم اين كارها را انجام دهيم.

بحث شهودگرايي و حس گرايي بحث هاي ذاتي هستند ولي اينها را هم مي شود تغيير داد. شايد در يك مسير آسان تر باشد و در مسير برعكس آن سخت تر ولي غيرممكن نيست. بطور مثال يك فرد شهودگرا راحت تر بتواند با حس گرايي كنار بيايد تا فردي كه حس گرا است و مي خواهد شهودگرايي را تجربه كند يا يك برون گرا بسيار راحت تر مي تواند به درون گرايي برسد تا برعكس آن.

Readmore
15 Jun
team:PART5
team:PART5

جلسه گذشته در رابطه با اصول كار تيمي صحبت كرديم گفتيم كه كار تيمي از يك سري اصول و شرايط خاصي پيروي مي كند و اگر اعضاي تيم مايل هستند تا كارشان به بهترين وجه ممكن پيش رود بايد اين اصول را رعايت كنند و اين ويژگي ها را در خودشان ايجاد كنند و اگر اين ويژگي ها را در خود ندارند راه حلي براي آن پيدا كنند.

گفتيم كه اولين اصل ، اصل انعطاف پذيري و سازگاري است. در مورد اصل انعطاف پذيري گفتيم كه اعضاي تيم بايد بتوانند خودشان را به نوعي با تيم انطباق دهند. انطباق دادن يعني وفق پيدا كردن با تغييرات و شرايط است. درواقع كساني كه در تيم گل مي كنند يعني مي توانند بخوبي كار تيمي انجام دهند معمولاً افرادي هستند كه اين صفت را دارند و اگر چنين افرادي در تيم باشند احتمال اينكه نوآوري در تيم اتفاق بيفتد و زماني كه تيم با بحران مواجه مي شود به موفقيت برسد بسيار بيشتر است. زيرا اين افراد معمولاً راهي براي پيدا كردن كارها انجام مي دهند و وقتي با مساله يا مشكلي روبرو مي شوند بدنبال راه حل هاي تازه و نامتعارف مي گردند بنابراين سطح خلاقيت تيم را مي توانند بسيار خوب بالا ببرند. گفتيم كه اينها هيچ وقت به اين فكر نمي كنند كه چرا كاري انجام نمي شود از نظر آنها كار نشد ندارد و فقط به فكر اين هستند كه چطور بايد مساله اي را حل كرد يا مشكلي را از بين برد.

اصل دوم اصل همكاري و مشاركت است. در اصل همكاري و مشاركت مهمترين موضوعي كه به آن اشاره شد چه بود؟ همكاري توام با همدلي . در همكاري ما با توافق باهمديگر كار مي كنيم ولي در همكاري همدلانه با دل و جان ، بصورت دلسوزانه با هم همكاري مي كنيم.

اصل سوم اصل تعهد بود كه درواقع در نتيجه مشاركت دادن و همكاري افراد در تصميمات تيمي ، افراد يك نوع تعهدي را نسبت به تحقق اهداف در خودشان احساس مي كنند كه معمولاً در شرايط سخت ، شرايطي كه تيم دچار بحران مي شود اين حس تعهد مي تواند خودش را نشان دهد. افرادي كه در تيم به سختي كار كرده باشند خيلي سخت هم تسليم مشكلات مي شوند. زيرا حس تعهدي كه نسبت به تيم دارند در سطح بالاتري خودشان را نشان مي دهند بنابراين به آساني تسليم مسائل و مشكلات نمي شوند.

چهارمين اصل ، اصل ارتباطات بود. مي توانيم بگوييم كه بدون داشتن ارتباطات بين اعضاي تيم درواقع تيمي را در اختيار نداريم. گفتيم اين هفده اصلي كه براي كار تيمي بيان مي كنيم اصول فعاليت تيمي هستند هركدامش كه نباشد يك جاي كار مي لنگد يا تيم به سختي پيش مي رود. در واقع در اين شرايط ما تيم واقعي نداريم و در سطح پايين تر ما مي توانيم گروه داشته باشيم و ديگر نمي توانيم نام تيم را بر آن بگذاريم. تيم را زماني داريم كه تمام اين اصول الزاماً در آن وجود داشته باشد ولي درحالت گروهي ممكن است يك يا چند مورد از اين موارد را نداشته باشيم. درباره اصل ارتباطات صحبت كرديم گفتيم كه افراد تيم بايد پايه هاي ارتباط باز را بگذارند ، رك و راست بودن ، صاف و صادق بودن ، خارج از مقاصد پنهان و مناسبات پنهان فعاليت كنند ، سياسي بازي را كنار بگذارند و در رابطه با احتكار اطلاعات هم در اين بخش صحبت كرديم.

اصل پنجم شايستگي بود يا همان كفايت و لياقت. گفتيم تيمي كه اعضاي آن اين خصوصيت را داشته باشند معمولاً دنبال تخصص ها مي روند به جزئيات توجه بيشتري مي كنند و كيفيت كار برايشان بسيار مهم است و نكته اي كه وجود دارد اين است كه اين اعتقاد در افراد شايسته وجود دارد كه اگر شرايطي بوجود بيايد كه بسرعت نتيجه اي را ارائه دهند اينها كيفيت كار را فداي زمان نمي كنند بخاطر اينكه معتقد هستند يك روزي فراموش مي شود كه كارها را ما با چه سرعتي انجام داده ايم ولي كيفيت كار هميشه در يادها مي ماند. حتماً در ذهن همه ما مواردي از اين قبيل وجود دارد كه مثلاً ما را تحت فشار گذاشته اند كه كاري را بسرعت انجام دهيم ما هم بخاطر زمان كار را ارائه كرده ايم درصورتي كه مي توانستيم كيفيت كار را با يك زمان خيلي كوتاه بيشتري در سطح بالايي ارائه كنيم ولي بخاطر محدوديت زماني اين كار را انجام داده ايم و صد درصد پشيمان شده ايم زيرا تيمي كه تصميم گيري مي كند كاري را كه شما ارائه داده ايم بررسي مي كند و توجهي به اين ندارد كه شما با چه سرعتي اين كار را تهيه كرده ايد. بنابراين بايد حواسمان به اين زمينه ها باشد و تا جايي كه مي توانيم به ريزه كاري ها ، جزئيات ، كيفيت كار و تخصصي انجام دادن كار توجه لازم را انجام دهيم. صحبت كردن در مورد اين اصول بسيار خوب است و به افراد انرژي مي دهد ولي در دنياي واقعي ممكن است كه خيلي كم اتفاق بيفتد. اين مطلب درست است؟ بله و اما دليل مخالفت با آن چيست؟ زيرا اين اصول كم و بيش رعايت مي شود. در چه زمينه اي اگر تجربه آن را داريد؟ حتماً تجربيات موفقي در رابطه با فعاليت تيمي داريد كه از اين موضوع حمايت مي كنيد. اين موضوعات چيزهايي است كه در كشورهاي پيشرفته درحال اجراست بله به همين خاطر است كه اينها .... ما نام كشورهاي پيشرفته را برديم زيرا مي دانيم كه فعاليت تيمي در دراز مدت بسيار موفق تر از فعاليت انفرادي است. ولي كشورهايي كه متاسفانه نمي توانند اين فعاليت ها را به گونه اي مديريت كنند معمولاً در كارها عقب مي افتند. نظر ديگر اين است كه تيم هايي كه اين اصول را تمام و كمال داشته باشند با آن برخوردي نداشته اند. نظر ديگر اين است كه هنوز در كشورهاي درحال توسعه سلسله مراتب وجود دارد حتي در چيزي كه نامش را فعاليت تيمي مي گذارند. بله صحيح است. حتي بيان مي شود استراتژي كه در كشورهاي درحال توسعه وجود دارد كلاً متفاوت است. كسي در اين مورد نظر دارد؟ يك اصول جامعه شناسي است كه بيان مي كند :‌ هر آنچه كه در كشورهاي پيشرفته باعث توسعه مي شود ما عيناً نمي توانيم در كشورهاي درحال توسعه يا كشورهاي عقب مانده اجرايشان كنيم . و بنابراين تشكيل تيمي كه همه در يك سطح باشند و همه با اين ؟؟؟ و با اين اصول به فعاليتشان ادامه دهند ممكن است كه در كشوري كه با آن شرايط و فرهنگ و محيط ؟؟؟‌زندگي مي كند خيلي صيغه از ؟؟؟‌نداشته باشد. فعاليت تيمي در گذر زمان باعث كم شدن اشتباهات مي شود و اين امر مي تواند باعث پيشرفت در امر توسعه شود. به دلايل مختلف اجتماعي ، اقتصادي ، فرهنگي ، دلايل شخصيتي و نوع برخوردي كه ما در جامعه مي بينيم و در خيلي از مواقع دلسرد كننده است معمولاً حداقل در محيطي كه خودمان هستيم افراد ترجيح مي دهند كه كارها را بصورت انفرادي پيش ببرند. آموزش در كودكي بسيار مهم است. دقيقاً درست است چيزي تبديل به فرهنگ مي شود كه در طول زمان آموزش داده شود. زماني هيچ كدام از پدرها و مادرهاي ما وقتي پشت فرمان ماشين مي نشستند كمربند ايمني را نمي بستند ولي الان ما مي بينيم بمحض اينكه فرد پشت فرمان قرار مي گيرد هنوز ماشين روشن نكرده كمربند ايمني را مي بندد اين بخاطر تبليغات و بخاطر آموزش بوده و ضمانت اجرايي بوده است. يعني مدت محدودي كساني را كمربند ايمني نمي بستند جريمه هاي سنگين مي كردند حتماً جريمه مي شدند سر هر چهارراهي كه ماشين ها ايستاده بودند پليس ها وارد صحنه مي شدند ماشين ها را چك مي كردند و افرادي را كه كمربند ايمني نبسته بودند جريمه مي كردند. و كم كم اين موضوع جا افتاد و زماني كه آن فشار يعني جريمه برداشته شد ديگر افراد خودبخود اين كار را انجام مي دهند. در مورد همه كارها همينطور است. يعني آموزش همراه با ضمانت اجرايي و گذر زمان است كه كارها را تبديل به يك فرهنگ مي كند. بطور مثال زماني كه ما كودك بوديم شايد آنقدري كه الان به بچه ها و نحوه تشويق و تنبيه شان توجه مي شود آن زمان اينقدر نبود. اصلاً آموزش ها در آن فرد وجود نداشت ولي الان حتي اگر فرد كم سوادي را هم در خانواده ها ببينيم مشاهده مي شود كه با فرزندش در سطح بسيار عالي رفتار مي كند. يعني اصولي را كه يك پزشك متخصص يك روانشناس براي فرزندانش اعمال مي كند ، ما در خانواده ها مي بينيم. درحالي كه زماني كه ما به مدرسه مي رفتيم در كلاسمان بچه هايي داشتيم كه هميشه از پدرمادرهاي خود كتك مي خوردند و پدرمادرها توسط اولياي مدرسه خواسته مي شدند و با آنها صحبت مي كردند. ولي اينها آنقدري كه الان افراد در معرض آموزش هستند بصورت ناخودآگاه ما آموزش ها را به آموزش هاي رسمي و غير رسمي و آموزشهاي آزاد تقسيم بندي مي كنيم . آموزش هاي آزاد آموزشهايي هستند كه شما بدون برنامه ريزي در معرض آن قرار مي گيريد مثلاً همين گروههايي كه در تلگرام عضو هستيد ، فرض كنيد من كه يك فرزند بيست و يك ماهه دارم در چندين گروه فرزندپروري ، تربيت كودك ، مادر و كودك عضو هستم دائم در معرض اطلاعاتي هستم كه افراد به اشتراك مي گذارند و هر روز مي بينم كه نسبت به روز قبل اطلاعات من در رابطه با تربيت فرزندم بيشتر و بيشتر مي شود. حالا همه آنها را هم نمي شود قبول كرد. جاهايي است كه فكر مي كنيد شايد روش رفتاري ديگر ممكن است بهتر باشد. ولي همين آموزشها در طول زمان باعث مي شود كه شيوه رفتار افراد تغيير پيدا كند حتي درمورد كوچكترين رفتارهاي بچه ها الان مي شود اطلاعات بدست آورد بدون اينكه شما خواسته باشيد. يعني شما الان در گروهي عضو هستيد بصورت آموزش آزاد. يا مثلاً فرض كنيد كه تلويزيون را روشن مي كنيد و مي بينيد كه شبكه چهار برنامه بسيار عالي در رابطه با نحوه رفتار با كودك پخش مي كند مثلاً چگونه خلاقيت كودك را پرورش دهيد اين به مرور زمان رفتار ما را تغيير مي دهد. در رابطه با كار تيمي هم به همين ترتيب است. ما بايد اين آموزش ها را به افراد ارائه دهيم خصوصاً از سنين پايين تر اينها تاثير بسيار بيشتري دارد. حتي خود بچه ها مي توانند روي والدين خود تاثير بگذارند. اين طرح هميار پليس كه اينقدر تبليغ مي شود و در خانواده ها سعي مي كنند بچه هايي را كه به مدرسه مي روند تشويق كنند كه هميار پليس شوند و درواقع والدين خود را كنترل كنند. در اين شرايط والدين خجالت مي كشند. خود ما هم همينطور هستيم وقتي فرزند موضوعي را تذكر مي دهد انسان واقعاً در مورد آن فكر مي كند اينكه من واقعاً چه چكار كردم. يا درباره موضوعي مي پرسد كه ممكن است شما جواب خاصي نداشته باشيد واقعاً در مورد آن موضوع وقت مي گذاريد سوال مي كنيد تا دفعه بعد بتوانيد با منطق بالاتري با بچه صحبت كنيد. در مورد فعاليت تيمي هم همينطور است ما كم كم بايد از انفرادي كاري به سمت فعاليت تيمي سوق پيدا كنيم و اين كار را بايد از سنين پايين از مدارس ابتدايي آغاز كنيم. الان چرا بايد بچه ها تكاليفشان را بصورت انفرادي انجام دهند؟ اگر از همان روز اول كلاسها تيم بندي شوند تيم ها بصورت چرخشي باشد كه جاي بچه ها با يكديگر تغيير كند ، آن وقت تكاليفشان را دو ساعت آخر بصورت تيمي انجام دهند. زمان خيلي زيادي مي برد ولي بالاخره بايد اين اتفاق بيفتد. چرا ما بايد تكاليفمان را بصورت انفرادي به بچه ها بدهيم كه بچه به منزل ببرد. در اين صورت دانش آموز مسلماً بعد از پنج الي شش ساعت آموزش در مدرسه خسته است و والدينش بايد براي او انجام دهند. بايد بگذاريم دو الي سه ساعت آخر دانش آموزان را تيم بندي كنيم ، با بازي كار را به بچه ها نشان دهيم. من هفته گذشته كارگاهي در رابطه با همين بحثهاي فعاليت هاي تيمي داشتم. و اينكه چقدر مي تواند تاثيرگذار باشد. نقش بازي در شكل دادن فعاليت هاي تيمي شايد بسيار بسيار از بيشتر از مطالبي بود كه ما در كل دوره به بچه ها ارائه كرديم. تك تك اصول و قواعد و شرايط و زمينه ها و ساختارها و فرآيندهايي كه ما به افراد گفته بوديم اين موارد لازم است تا شما بتوانيد كار تيمي را انجام دهيد ، همه اينها در يك بازي دو ساعته يا سه ساعته عملاً همه را درك كردند. براحتي و با شناختي كه نسبت به همديگر در همان كلاس پيدا كردند تيم ها را به سرعت تشكيل مي دادند و كارها را در سطح بسيار بالايي ارائه مي دادند. و اين مي تواند نقش بازي را در كار تيمي نشان دهد. چه براي افرادي كه در سنين پايين هستند و چه براي بزرگترها. در جايي قرار ميگرفتند كه افراد بزرگسالي هم در آن كلاس بودند ابتدا مقاومت مي كردند مثلاً مي گفتند ما بازي نمي كنيم يا مثلاً حالا ديگران انجام دهند. ولي در پايان كلاس طوري شده بود كه همه داوطلب بودند براي اينكه اين بازي را با ديگران انجام دهند. زيرا علاوه بر به نتيجه رساندن آن فعاليت تيمي يا حل كردن آن معما از كنار هم بودن لذت هم مي بردند. و درواقع كلاس ما از شكل كلاس كلاً خارج شده بود. يعني اگر ساير كلاسها به شكل رسمي و خشك نشسته بودند ، كلاس ما كلاسي بودكه از آن صداي خنده و داد و بيداد بچه ها بالا رفته بود و واقعاً برايشان جذابيت پيدا كرده بود. اينها راهكارهايي هستند كه ما حتماً بايد اعمال كنيم در دانشگاهها هم به همين ترتيب. محور فعاليت هاي كارآفرينانه در دانشگاههايي كه ادعاي دانشگاه كارآفرين بودن دارند ، فعاليتهاي تيمي است. و درواقع ما اگر اين اصول را ياد بگيريم و خودمان را ملزم به رعايت آن كنيم مي تواند باعث پيشرفت مان شود. مسلماً اگر تعداد زيادي از افراد هر كدام با خصوصيات مختلف و از دريچه نگاه خودشان كنار همديگر قرار مي گيرند مسلماً مي توانند باعث هم افزايي شوند. فقط نياز است كه در  همان مراحل ابتدايي شكل گيري تيم ما يك سري سختي ها را تحمل كنيم براي اينكه به توافق نهايي برسيم و همه ما در يك بازي برنده برنده موفق شويم.

موضوع ديگري كه بحث كرديم قابل اتكا بودن بود. قابل اتكا و اعتماد بودن. مي گوييم كه همه اعضاي تيم بايد در تمام شرايط براي كارها آمادگي لازم را داشته باشند. اگر كسي باشد كه بعضي وقتها كارها را انجام دهد و بعضي اوقات در تيم نباشد ، روي چنين فردي نمي توان حساب آنچناني باز كرد. بنابراين اصل پايداري در اين موضوع اهميت بسيار زيادي دارد. عليرغم اينكه شرايط سخت شود ، امكانات وجود نداشته باشد ، تيم دچار بحران شود افراد بايد تا آخر حضور داشته باشند و زماني كه تيم يك بحران را پشت سر مي گذارد افراد تيم به هم نزديك و نزديكتر مي شوند و پيوند بين اعضا در سطح بالاتري ارائه مي شود.

اصل هفتم اصل انضباط بود. گفتيم كه ما انضباط در انديشه ، در احساسات و عواطف ، در عمل و اقدام را داريم. كه هركدام بحث هاي خاص خود را دارد.

بحث طبقه بندي ذهن را گفتيم جايي كه شما بايد دست به كارهايي بزنيد كه بالاتر از حد توان خودتان مي شناسيد. طرحهايي را اجرا كنيد كه ذهن شما را به فعاليت بيش از معمول وادار كند. اينجاست كه شما متوجه مي شويد كه توانايي هايتان بسيار بيشتر از آن چيزي است كه حتي خودتان فكر مي كنيد. انضباط در احساسات و عواطف يعني اينكه بايد زبانتان را در فعاليت تيمي نگه داريد هر حرفي را بلافاصله بدون فكر ارائه نكنيد زيرا اگر نتوانيد ؟؟‌خودتان را كنترل كنيد نمي توانيد در فعاليت تيمي برنده شويد و بحث انضباط در عمل و اقدام بود كه بايد كاري را انجام دهيد كه درست است نه كاري كه احساستان در آن لحظه به شما امر مي كند.

اصل هشتم كمك كردن به ارتقاء ساير اعضاي تيم است. هركدام از اعضاي تيم بايد سعي كند در زمينه مهمي كه مي تواند مرتبط با فعاليت تيمي باشد به ساير اعضاي تيم كمك كند تا كيفيت كارشان را بالا ببرند. براي اينكار ما بايد اعضاي تيم و توانايي هايشان را را باور داشته باشيم اينكه به ما حسن نيت دارند اينكه با نهايت توانشان با ما همكاري مي كنند و در اين كار پيشقدم شويم تا فرصتي را كه براي اعتماد پيدا كردن به ديگران لازم داريم از دست ندهيم. اگر شما پايه كارتان را بر اعتماد به ديگران بگذاريد و آنها را باور كنيد نوع رفتارتان با افراد صميمي تر مي شود و اين صميميت باعث مي شود كه تيم سريع تر به اهدافي كه لازم است برسد ، خدمت كردن به اعضاي تيم را در محوريت كار خود قرار دهيد ، سعي كنيد در جاهايي كه لازم است نقاط ضعف ديگران را پوشش دهيد و در كارها به آنها كمك كنيد. البته اين به اين معنا نيست كه كار ديگران را انجام دهيد. در يك تيم هركسي بايد كار خودش را بخوبي بلد باشد و زماني كه هركدام از اعضا كارشان را درست انجام دهند تيم مي تواند به سمت اهداف درست خود پيش رود. و اينكه در بيان توانمندي هاي ديگران خساست به خرج ندهيد. اگر فردي كار خوبي در تيم انجام مي دهد ويژگي شخصيتي خاصي داردكه باعث پيشرفت تيم مي شود ، تخصص خاصي دارد كه بيش از ديگران در تيم بايد فعاليت كند ، سعي كنيد كه حداقل در تعريف و تمجيد كردن و بالابردن قدر و منزلت آن فرد در تيم از خودمان مايه بگذاريم.

اصل نهم اصل اشتياق بود. درباره اشتياق چه گفتيم؟ انسان در هركاري كه اشتياق داشته باشد به موفقيت مي رسد. اشتياق درواقع به نيروي دروني افراد براي انجام كار گفته مي شود. افراد با خواست و اراده خودشان به سمت كار مثبتي پيش بروند و آن را انجام دهند. افرادي كه بعنوان افراد مشتاق شناخته مي شوند به كارشان ايمان دارند و اينها معمولاً به جنبه هاي مثبت كارشان فكر مي كنند و زماني كه در تيم تعداد افراد با اين خصوصيت بيشتر باشد احتمال موفقيت در فعاليت تيم هم بالا مي رود. زيرا ما گفتيم كه اشتياق يك خصوصيت مسري است. شما در جمعي از افرادي كه داراي چنين ويژگي هستند نمي توانيد خنثي يا بي تفاوت باشيد. حتماً تحت تاثير اين افراد قرار ميگيرد انرژي تان بيشتر مي شود كار برايتان اهميت بيشتري پيدا مي كند و سعي مي كنيد با بكارگيري نهايت توان به نحو احسن در كارتان پيش برويد. بنابراين افراد مشتاق باعث ايجاد اشتياق در ديگران مي شوند. حتماً در كارهايتان مشاهده كرده ايد كه مثلاً در جايي كار برايتان بي اهميت شده بمحض اينكه در جمع چنين افرادي قرار مي گيرد يا با فردي كه چنين خصوصيتي دارد برخورد مي كنيد كلاً روحياتتان عوض مي شود و تعجب مي كنيد كه چطور داشتيد كار را رها مي كرديد. معمولاً روانشناسان با افرادي كه دچار مشكل مي شوند به دلايل مختلف فردي را از دست مي دهند يا در موقعيت شكست قرار مي گيرند از اين در وارد مي شوند. حس مي كنند انگيزه و اشتياق را در آنها بيدار كنند و زماني كه اين حالت در آنها پيش بيايد مشكلاتشان كلاً از بين مي رود . آقاي بيل گيتس در اين رابطه جمله مشهوري دارند. بيان مي كند : چيزي كه من به بهترين وجه مي توانم انجام دهم سهيم كردن ديگران در اشتياق خويش است. يعني سعي مي كردند كه انرژي و نيروي مثبت خود را به جمعي كه در آن حضور دارند منتقل كنند.

اصل دهم اصل داشتن قصد و هدف متعالي است. اينكه ما تصورات بزرگ در ذهن داشته باشيم ، اهداف بزرگي را براي خودمان تعيين كنيم ، اهدافي كه ارزش وقت گذاشتن را داشته باشند. و بايد به اين فكر كنيم كه زماني كه هدفي را براي خودمان تعريف كرديم آن هدف هرچيزي كه باشد ما بايد آن را انجام دهيم. بنابراين قبل از اينكه به اهداف متعالي برسيم بايد شناختي از نقاط قوت و ضعف تيم و اعضايمان داشته باشيم. بسياري از مواقع براي اينكه ما به آن اهداف فكر كنيم شايد لازم باشد به بسياري از جنبه هاي ديگر يا كارهاي ديگري كه سر راه ما قرار مي گيرد ، يا فعاليتهاي غيرمرتبط نه بگوييم بنابراين توانايي نه گفتن خود باعث رسيدن ما به مقصود و هدف مي شود. اگر قرار باشد ما هركاري را كه پيش روي ما قرار مي گيرد انجام دهيم از كارهاي مهمي كه واقعاً در آنها توانايي و تخصص داريم و مي توانيم آنها را به بهترين وجه ممكن انجام دهيم باز مي مانيم. استاد معروفي در دوره PHD داشتيم. زماني بود كه ما مي خواستيم براي تز دكتري عنوان انتخاب كنيم. هركدام از ما دو يا سه عنوان را بعد از مدتها كه جستجو كرديم و چندين ماه كه وقت گذاشتيم براي ايشان آماده كرديم موضوعاتي بودند كه شايد بسيار جالب بودند و شايد اولين بار بود كه در كشور مطرح مي شدند. اما ايشان با آن موضوعات موافقت نمي كردند و اعتقادشان اين بود كه بهتر است كه كارهايي را كه مربوط به جوامع ديگر است مثلاً كشور ما ممكن است بيست سال ديگر به چنين فناوري دسترسي پيدا كند يا براي آن جنبه كاربردي پيدا كند به خود آنها واگذار كنيم. بهتر است ما بيشتر چالش ها و مسائل خودمان ، مسائلي روزمره اي را كه با آنها دست به گريبان هستيم ، روي آن متمركز شويم و اهدافمان را بر اين اساس تدوين كنيم. اين يكي از درسهاي بزرگي بود كه مي شد از ايشان گرفت. دورنگر بودن هم در تدوين اهداف نقش بسيار مهمي دارد. يعني اگر تيم عادت به اين پيدا كند كه بجاي دلخوش كردن به نتايج فوري ، آينده دورتري را ببيند معمولاً در كارها موفق تر خواهد بود. بنابراين حتي اگر ما كارهاي كوچكي هم انجام مي دهيم و هدفهاي كوچكتر براي خودمان تعريف مي كنيم همه بايد در راستاي هدف نهايي مان باشند.

اصل يازدهم اصل آگاهي از وظيفه است. تك تك اعضاي تيم بايد به وظايف خود آگاهي داشته باشند و نسبت به آن احساس تكليف كنند كه اين موضوع اهميت بسيار زيادي دارد. و اين درصورتي محقق مي شود كه افراد اهداف خودشان را بدرستي بشناسند وقتي شما رسالت تيم را مي شناسيد و مي دانيد كه چه كاري بايد انجام دهيد ديگر راه براي شما مشخص مي شود و آن انگيزه اي كه لازم است تا فرد را به فعاليت وادار كند و انرژي دروني او را تحريك كند تا با شور و اشتياق به سمت هدف برود در اعضاي تيم بيدار مي كند. مورد ديگر اين است كه براي موفقيت تيم افراد بايد از وظايفشان آگاهي داشته باشند ولي نبايد جلوي دست و بال رهبر تيم را بگيرند. يعني اعضا نبايد زياد سر به سر رهبر يا نماينده تيم بشوند. هركدام از اعضاي تيم كه بخواهند به نوعي در تيم براي رهبر مانع ايجاد كند درواقع گامي را در جهت شكست اهداف تيم برداشته است. پس زماني كه ما براي فعاليت تيمي رهبر انتخاب كردي ديگر بايد اعتماد لازم را به تصميم گيري ها و فعاليت هايي كه رهبر ترجيح مي دهد داشته باشيم. وقتي همه بصورت يكسان و بصورت هماهنگ از رهبر پيروي كنند مطمئن باشيد كه در فعاليت تيمي به نتيجه خواهند رسيد. براي انجام وظايف افراد بايد تمام تلاششان را بكار گيرند يا اينكه هركاري را انجام دهند تا وظيفه و رسالت خود را به انجام برسانند. حتي اگر موفقيت تيم نيازمند اين باشد كه شما ابتكارعملي به خرج دهيد يا خودتان را با تيم سازگار كنيد يا فرض كنيد كه فعاليت بيشتري نسبت به وظيفه اي كه داريد انجام دهيد ، شما بايد اينكار را به نتيجه برسانيد. و ديگر اينكه اعضاي تيم همانطور كه قبلاً هم گفته شد بايد موفقيت تيم را به موفقيت خودشان ترجيح دهند. اين موضوع كار سختي است در گفتن آسان است. شما فكر كنيد كه در رابطه با موضوعي منتفع شويد ، يا مي توانيد يك منفعت اقتصادي خاصي را براي شخص خودتان بدست بياوريد يا مثلاً فرض كنيد پيشرفت خاصي را دركارتان انجام دهيد ، ولي آن را ناديده بگيريد براي اينكه تيم تان به نتيجه برسد. واقعاً سخت است ولي افرادي كه در كار تيمي موفق هستند اين كار را انجام مي دهند. مثلاً فرض كنيد كه من نوعي عضو يك تيم پژوهشي هستم و با تمام توان روي پروژه اي كه براي من تعريف شده كار مي كنم ، در عين حال كه من تمام وقت درگير اين پروژه هستم ، يك پروژه خوب از لحاظ مالي به من پيشنهاد مي شود ، از سازماني كه اگر با آن لينك بزنم شايد بتوانم پروژه هاي بيشتر و بيشتري را بدست بياورم ، شما جاي من باشيد چه مي كنيد؟ خيلي سخت است . الان ممكن است هركدام از ما بگوييم كه چون شما تعهد داريد در تيم كار مي كنيد و به وظايف تان عمل مي كنيد بايد از آن صرفنظر كنيد ولي صرفنظر كردن از آن پيشنهاد كار ساده اي نيست. تصميم گيري بسيار سخت است. شايد نشود براحتي از آن گذشت. يكي از دوستان پيشنهاد مي كنند كه مي توان برون سپاري كرد. اينكار را هم مي شود انجام داد. البته بايد تيمي باشد كه به آنها اعتماد داشته باشيد و كيفيت كار را در سطحي كه خودتان ارائه مي كنيد به آنها ارائه دهد وگرنه باز هم موضوع مي تواند به همان سختي باشد. پيشنهاد ديگر دوستان اين بود كه اول براي به تعويق انداختن پروژه دوم مذاكره مي كنيد. پيشنهاد ديگر ، اگر نشود سعي مي كنيم دو پروژه را با هم قبول كنيم. اينها مسائلي هستند كه هركدام دنيايي جاي بحث و حرف دارد ولي بخاطر محدوديت زماني ما مجبور هستيم كه فقط بحثهاي اصلي را مطرح كرده و از آنها بگذريم.

اصل دوازدهم تحت عنوان آمادگي مطرح مي شود. آمادگي يعني چه؟‌ يعني در هر زمان و هر مكان شما بدانيد كه هدف تان چيست و براي رسيدن به آن هدف چه ابزارهايي نياز است و آن موارد را در خود ايجاد كرده و شرايط را براي خودتان فراهم كنيد. بنابراين براي شناخت مقصد و راههاي دستيابي به آن نياز به ارزيابي داريد. نياز به مسيريابي داريد براي اينكه متوجه شويد براي رسيدن به هدف چه راههايي وجود دارد زيرا مسلماً مسيريابي خوب مي تواند باعث موفقيت شما بشود و اينكه جنبه هاي ذهني تان را بايد تقويت كنيد. و يك نگرش مثبتي نسبت به تيم ، نسبت به خود و شرايطي كه در آن واقع شده ايد داشته باشيد. همه اينها باعث آمادگي جهت انجام يك فعاليت تيمي مي شود و در آخرين مرحله بحث اقدام و عمل مطرح مي شود يعني بعداز اينكه از لحاظ نگرش ها ، از لحاظ هدف ، از لحاظ ويژگي هاي خودتان ، تيم تان و شرايطي كه در آن قرار گرفته ايد همه چيز را كنار هم قرار داديد وقت عمل و انجام فعاليت مي رسد. كسي كه آماده است درواقع نيمي از كار را انجام داده است.

اصل سيزدهم تحت عنوان اصل رابطه مندي مطرح است. گفتيم تيمها نياز به افرادي دارند كه اهل برقراري ارتباط و حشر و نشر با ساير اعضاي تيم و با جامعه و محيط و ساير ذينفعان كار تيمي باشند. نكته اي كه وجود دارد اين است كه در اصل رابطه مندي اين اعتقاد است كه آن وقت و زماني كه شما صرف مي كنيد تا هم تيمي هايتان و افرادي كه در حوزه تيمي شما قرار گرفته اند را بشناسيد بازده بسيار بيشتري را براي شما بدنبال دارد و مي توانيم بگوييم يك نوع سرمايه گذاري روي اعضا است كه درنهايت باعث رضايت مندي شما از فعاليت تيمي مي شود. بنابراين بايد در عين برقراري ارتباط با ساير اعضاي تيم و فرصتي كه به خودتان مي دهيد و اين فرصت را كه براي شناخت اعضاي تيم است بعنوان يك وقت و فرصت از دست رفته نشناسيد درعين حال بايد به موضوع احترام به اعضاي تيم توجه داشته باشيد تجربه هاي مشترك را نبايد ناديده بگيريد به اين موضوع پايبند باشيد كه درواقع كسي كه به شما اعتماد مي كند شايد  از كسي كه شما را دوست دارد به شما نزديكتر باشد و اين رابطه ها درنهايت باعث لذت افراد از زماني مي شود كه كنار يكديگر حضور داريد. يعني وقتي روابط در تيم شكل مي گيرد و رشد پيدا مي كند افراد از وجود و حضور هم لذت مي برند. آن كارهاي دشوار و ناخوشايندي كه انجامش به تنهايي مي تواند بسيار سخت باشد ، در يك فعاليت تيمي مي تواند به تجربه هاي مشترك لذت بخش و مثبت تبديل شود. و براي اينكه كيفيت اين ارتباطات در تيم تا حد ممكن بالا رود بايد فكر كنيد كه چگونه مي توانيد به هم تيمي هايتان نفع برسانيد. در چه جاهايي مي توانيد به آنها كمك كنيد و در اعضاي تيم نسبت به خودشان احساس مثبت ايجاد كنيد. مثلاً در حضور همكارانتان يا در حضور اعضاي خانواده ويژگي هاي مثبت آنها را سعي كنيد پررنگ كنيد. همانطور كه جلسات قبل هم بيان شد يكي از راههايي كه براي ايجاد ارتباط صميمي و دوجانبه بين اعضاي تيم براي برقراري ارتباط تعاملي نياز است اين است كه در خارج از چهارچوب تيم هم با اعضا ارتباط برقرار كنيد و سعي كنيد كه تجربه هاي مشترك ما با يكديگر بيشتر و بيشتر شود.

چهاردهمين اصل ، اصل بهبود و اصلاح خود است. اعضاي يك تيم موفق دائماً فكر اصلاح نقاط ضعف و ارتقاء خودشان هستند. بنابراين سعي كنيد كه براي توسعه مهارتهاي فردي و توسعه تخصص تان در تيم حتماً برنامه داشته باشيد. در هر لحظه از زمان آماده آموزش پذيري و يادگيري در خودتان ايجاد كنيد كه اين موضوع باعث رشد بي وقفه توانمندي هاي اعضاي تيم مي شود. چيزي را كه ياد گرفتيد و فكر ميكنيد به دردتان مي خورد حتماً‌ در تيم بكار ببريد. و سعي كنيد فرآيندهاي تيمي را كه بسيار روتين و يكنواخت شده است در جهت بهبود و پيشرفت در آن تغييراتي را ايجاد كنيد و يك برنامه پيشرفتي براي آينده تيم مدنظر داشته باشيد. اعضاي تيمي كه دائماً به فكر بهبود عملكردها و اصلاح نقاط ضعف و تقويت توانمندي هاي خودشان هستند مي توانند ايده هاي بسيار خوب را در جهت پيشرفت تيم ارائه كنند بنابراين هميشه زمينه هاي جديد براي كارشان فراهم مي شود. و اين گونه است كه ارتقاء هر عضو تيم مي تواند تبديل به ارتقاء تيم شود.

پانزدهمين اصل از اصول فعاليت هاي تيمي اصل از خودگذشتي است. از خودگذشتگي در تيم مي تواند در زمينه هاي مختلفي مطرح شود. حتي افراد از لحاظ مالي هم مي توانند در تيم از خودگذشتگي نشان دهند. فرض كنيد رهبر تيمي كه از گوشي موبايل خود به ساير اعضا زنگ مي زند و همه را براي جلسه هماهنگ مي كند درحقيقت از خودگذشتگي مالي مي كند. وفادار بودن به تيم هم درواقع نوعي ازخودگذشتگي است كه باعث اتحاد بين افراد و كاميابي آنها مي شود. فرض كنيد در رابطه با همان بحث پروژه اي كه قبلاً مطرح شد براي يك عضو از خود گذشته در تيم اينقدر اهميت پيدا مي كند كه به مورد دوم به هيچ عنوان حتي فكر هم نمي كند بنابراين از خودگذشتگي اقتصادي مي كند از جنبه هاي ديگري هم كه به او نفع مي رسد ، مي گذرد. بنابراين مي توانيم بگوييم كه در تيم چيزي به عنوان من وجود ندارد و افرادي كه در تيم قرار مي گيرند و اين خصوصيات را دارند ساير اعضاي تيم را به خودشان ترجيح مي دهند و همانطور كه اشاره مي كنند اين افراد اهل سياست بازي هم نيستند زيرا سياست بازي تيم را نابود مي كند و منافع شخصي را به دنبال دارد ضمن اينكه افرادي در تيم كه چنين خصوصيتي دارند به وابستگي متقابلي بين اعضاي تيم اعتقاد راسخ دارند. اعضاي يك تيم موفق وابستگي متقابل بين اعضاي تيم را به استقلال آنها ترجيح مي دهند زيرا استقلال بيش از اندازه باعث خودخواهي افراد مي شود.

شانزدهمين اصل از اصول فعاليت هاي تيمي اصل راه حل گرا بودن است. يا مشكل گشا بودن. افرادي كه به جاي مشكلات به راه حل ها فكر مي كنند مي توانند در تيم تحولات اساسي مثبت ايجاد كنند و هرچقدر هم كه تيمي بيشتر چنين اعضايي داشته باشد مي تواند موفق تر باشد. به جاي مقصر دنبال راه حل مشكل پيش آمده مي گردند. كه اين البته به عوامل مختلفي مانند تيپ شخصيتي اعضا ، نوع پرورش و تربيت اعضا و تاريخچه زندگي آنها بستگي دارد. افرادي كه در خانواده هاي داراي ويژگي مشكل گشايي بزرگ شده اند مسلماً‌ اين خصوصيت را در خودشان بيشتر دارند تا نسبت به افرادي كه بيشتر دنبال مقصر و دنبال خرده گيري از كارها مي گردند. چيزي است كه ما ممكن است در زندگي عادي مان با آن بسيار برخورد كرده باشيم. براي اينكه ما ويژگي مشكل گشايي را در تيم ايجاد كنيم يعني سعي كنيم تا اعضاي تيم هرچه بيشتر اين خصوصيت را داشته باشند ، بايد اين اعتقاد در تيم باب شود كه موانع ، دشواريها و شكستها جزئي از جريان زندگي است بنابراين در هر زمان و هر مكان و در رابطه با هر موضوعي ممكن است كه سر راه تيم قرار بگيرند بنابراين سعي ميكنند تا با يك طرز تفكر راه حل جويانه و مشكل گشايانه با مشكلات برخورد كنند و دومين مورد اين است كه اعتقاد دارند همه مشكلات قابل حل هستند. و هيچ مشكلي نمي تواند سر راه تيم قرار بگيرد كه لاينحل باشد و بخاطر آن تيم بخواهد از هم بپاشد. پس مشكلات خواهي نخواهي سر راه تيم قرار مي گيرد ولي اين مشكلات حتماً قابل حل هستند. اين اعتقاد افرادي است كه در تيم ها داراي خصوصيت راه حل گرا بودن هستند و سومين اعتقادشان اين است كه موانع و مشكلات كوچك يا بزرگ بنظر مي آيند بستگي به اين است كه خود ما كوچك يا بزرگ باشيم. بطور كلي در رويارويي با مشكلات ما چهار راهكار داريم : يكي فرار از مشكل است ، مبارزه با مشكل ، رويايي با مشكل و فراموش كردن مشكل است. در رويارويي با مشكل ما يا مي توانيم مشكل را كامل بسنجيم يا اينكه تا حد امكان اثرات بد آن را كاهش دهيم.

هفدهمين اصل از اصول كار تيمي كه بعنوان آخرين اصل از آن ياد مي شود اصل پيگيري است. ما مي گوييم پايداري و سماجت راه كاميابي تيم را باز مي كند. درواقع افرادي از تيم كه پيگير هستند افرادي هستند كه تمام توان و انرژي شان را بكار مي گيرد اين افراد به بخت ، شانس و قضا و قدر معتقد نيستند و زماني كه شرايط براي انجام فعاليتهاي تيم سخت شود اينها معمولاً دست از كار و تلاش برنمي دارند. آقاي اديسون جمله معروفي دارند. بيان مي كند كه من از جايي آغاز مي كنم كه آخرين نفر رها كرده است. ناپلئوني هم بيان مي كند كه هر انسان موفقي مي داند كه پيروزي نهايي كمي آن طرفتر از جايي است كه تصور مي شود كار به بن بست كشيده شده است. شايد براي ما هم پيش آمده باشد زماني كه مشكلات به اوج خود مي رسد و همه به نتيجه مي رسند كه شايد ديگر كار نشدني است ، كسي برنده و پيروز مي شود كه آن شرايط بحران را بتواند پشت سر بگذارد و يك قدم جلوتر از ديگران بردارد و شرايط را به نوعي تحمل كند. دست از صعود برندار شايد قله در يك قدمي تو باشد.

Readmore
15 Jun
team:PART4
team:PART4

بحث جلسه امروز ما روي اصول كار تيمي است. هفده اصل ما براي فعاليت هاي تيمي تعريف مي كنيم كه تقريباً مورد توافق صاحب نظران است و فعاليت تيمي را از فعاليت گروهي متمايز و متفاوت مي كند. يعني درواقع فعاليت گروهي هم مي تواند اين ويژگي ها را داشته باشد ولي لزوماً خير. اما در كار تيمي حتماً بايد اين اصول رعايت شود تا ما يك تيم به معناي واقعي داشته باشيم.

اولين اصل ، اصل انعطاف پذيري و سازگاري است. انعطاف پذيري و سازگاري را چگونه مي توانيم تعريف كنيم؟‌ تطبيق پيدا كردن با محيط ، كنار آمدن با همديگر و با شرايط موجود ، سازگاري با محيط و با شرايط ، همسان ساختن خود با محيط ، يكدنده نبودن ، همسو بودن با ساير افراد ، قبول نظرات و ايده هاي ديگران يا حداقل اين حق را به ديگران بدهيم كه به نظراتشان گوش دهيم ، وفق دادن خود با ديگران و استقبال از تغييرات مي تواند تا حدودي اين مفهوم را داشته باشد. همان طور كه مي دانيم همه ما ترجيح مي دهيم با افرادي هم تيمي شويم كه از انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند از اينكه خودشان را با شرايط تيم وفق بدهند ، نترسند. از تغييرات ابايي نداشته باشند و سعي كنند تا در مسيرهاي جديد كه حال ممكن است قبلاً توسط ساير افراد طي نشده باشد ، به خودشان اين جرات را بدهند كه در اين مسيرها گام بردارند يا حداقل به آن فكر كنند. چنين افرادي خيلي راحت مي توانند در فعاليت هاي تيمي خودشان را نشان دهند زيرا ما كار تيمي را با خشكي و انعطاف ناپذيري به هيچ عنوان نمي توانيم تعريف كنيم. فردي كه بعنوان يك عضو تيم تعريف مي شود بايد اين قابليت راداشته باشد تا در شرايط مختلف متناسب با تغييرات محيط خودش را تغيير دهد و با شرايط انطباق پيدا كند. افرادي كه اين خصوصيات رادارند دائماً به فكر يادگيري از شرايط و تغييرات هستند. بنابراين مي توانيم بگوييم اينها افراد آموزش پذيري هستند و از آنجايي كه صفت انعطاف پذيري و سازگاري در وجودشان است ، از پذيرش افراد ديگر در تيم ابايي ندارند. و از اين موضوع استقبال مي كنند از اينكه فردي با استعدادهاي متفاوت يا حتي بدتر از خودشان وارد تيم شوند ، هيچ ترسي ندارند بخاطر اينكه اين شرايط را هم فرصتي براي آموزش خودشان مي دانند. ضمن اينكه افرادي كه ما با صفت انعطاف پذير و سازگار مي شناسيم افراد خلاقي هم هستند. زيرا وقتي شرايط سخت مي شود ، و تيم با مشكل و مساله اي مواجه مي شوند اينها دائم به فكر پيدا كردن يك راه حل هستند و سعي مي كنند در شرايط سخت كارها را به شيوه اي پيش ببرند كه شايد به ذهن افراد عادي تيم افرادي كه ممكن است اين ويژگي را نداشته باشند هم نرسد. و مي توانيم بگوييم كه شعارشان اين است كه : ما يك گام به جلو برمي داريم ، يك گام جديد برمي داريم حتي اگر از پس آن برنياييم. بنابراين راه حل هاي تازه و نامتعارف را براي مسائلي كه با آن مواجه مي شوند ، ارائه مي كنند. ضمن اينكه اينها افراد دوست داشتني هستند كه خدمت به هم تيمي ها و ساير افراد را دوست دارند همينطور كه ما در زندگي روزمره هم مي بينيم افرادي هستند كه دائم به فكر حل مشكلات ديگرانند ، اينها را مي توانيم با صفت انعطاف پذيري و سازگاري بشناسيم. از آنجايي كه از خدمت رساندن به ديگران لذت مي برند ، سعي مي كنند خودشان را با هم تيمي ها و ساير افراد انطباق بدهند. درواقع ديدگاه اينها به اينگونه است كه وقتي يك مساله يا مشكلي وجود دارد نبايد به اين فكر كنيم كه چرا يك جاي كار مي لنگد؟ چرا كار انجام نمي شود؟‌ بلكه فكر و ذكر ما بايد اينطوري باشد كه چطور مساله اي را كه پيش آمده حل كنيم يعني بجاي فكر كردن به مساله و پيدا كردن مقصر بيشتر به فكر حل كردن مساله و رفع مشكل از شرايطي هستند كه پيش آمده است.

اصل دوم اصل همكاري و مشاركت است. تا زماني كه همكاري و مشاركت بين اعضاي تيم وجود نداشته باشد ما نمي توانيم بگوييم كه ما يك تيم موفق داريم. آن هم نه هر همكاري و مشاركتي. بلكه همكاري و مشاركت توام با همدلي. همكاري و مشاركت توام با همدلي چه تفاوتي با همكاري و مشاركت معمولي دارد؟ ما در همكاري همراه با همدلي هم افزايي داريم ، هدف مشتركي در هر تيمي وجود دارد ، همه دوست هم هستند نه رقيب. انگيزه ها بالاتر است ، دلسوزي در همدلي بيشتر است و مي توانيم بگوييم موفقيت نزديكتر است. در همكاري ما بيشتر به فكر اين هستيم كه كاري را با توافق همديگر به انجام برسيم ولي در همكاري توام با همدلي ما مي توانيم بگوييم كه روابط بسيار نزديكتر است و افراد با دل و جان با همديگر كار مي كنند. بنابراين فكرشان اين است كه همه اعضاي تيم با همديگر به موفقيت و پيروزي دست پيدا كنند. پس مي توانيم بگوييم كه همكاري توام با همدلي چيزي فراتر از همكاري معمولي است. و ما درواقع كارهاي بزرگ را فقط از طريق فعاليت هاي تيمي بزرگ كه اصل همكاري همدلانه در آن حاكم است مي توانيم به انجام برسانيم. اينها افرادي هستند كه مصلحت تيم را از مصلحت شخصي فراتر مي دانند و فراتر مي بينند. براي اينكه ما تيمي داشته باشيم كه اعضاي آن با هم همكاري همدلانه داشته باشند ، بايد چهار تحول اساسي در خودمان ايجاد كنيم يعني بعنوان يك عضو تيم بايد تغييراتي را در نوع بينش و برداشت مان ايجاد كنيم. در تيمي كه همكاري همدلانه دارد افراد به هم به چشم رقيب نگاه نمي كنند. و بجاي اينكه رقيب همديگر باشند مكمل هم هستند. در تيمي كه اصل همكاري همدلانه حاكم است شما تلاش مي كنيد به فرد يا به اعضايي بپيونديد كه نقطه ضعف هاي شما را پوشش مي دهند. اگر كسي قابليت ها و توانمندي هايي مانند شما داشته باشد ، با همديگر نمي توانيد كار بزرگتري را انجام دهيد. بهتر است كه آنها كارهايي را بلد باشند كه يا بهتر از شما انجام مي دهند يا شما آن كارها را بلد نباشيد. و شما كاري را بلديد كه مكمل نقاط ضعف آنهاست.

تحول در نگرش ، تغيير ديگري است كه ما براي داشتن همكاري همدلانه بايد در خودمان ايجاد كنيم. ما نبايد به هيچ عنوان به اعضاي تيم مان بدگمان باشيم. اگر با حسن نيت به اعضاي تيم توجه كنيم ، نوع رابطه ما و نوع رفتار ما هم با آنها بهتر خواهد شد و اين باعث مي شود كه پايه هاي يك همكاري صميمانه يا همكاري همدلانه گذاشته شود يا رسيدن به اين ويژگي در تيم راحت تر و در زمان كوتاهتري اتفاق بيفتد. خيلي بهتر است كه ما اصل را بر خوب بودن افراد بگذاريم تا به اين نقطه برسيم تا اينكه به آنها بدگمان شويم و مدت زماني بگذرد و وقتي به اين نتيجه رسيديم كه آنها آن صفت بد را ندارند ، بعدش بخواهيم جو اطمينان و اعتماد را در تيم  حاكم كنيم. پس بهتر است كه با يك تحول اساسي در نگرش هايمان ميانبري را به سمت دستيابي به يك تيم موفق طي كنيم. در اين حالت ايجاد فضاي اعتماد هم در تيم راحت تر مي شود. كانون توجه ما در يك همكاري همدلانه بايد بجاي خودمان به اعضاي تيم باشد. در اين اينگونه موارد ما بايد دو سوال را از خودمان بپرسيم . يكي اينكه در اين شرايط چه منافعي براي شخص من تامين مي شود و دومين سوال اين است كه چه پيامدهايي براي تيم حاصل مي شود؟‌ در صورتيكه ما منافع تيم را به منافع خودمان ترجيح بدهيم مي توانيم به اين نتيجه برسيم كه كانون توجه ما از منافع شخصي به منافع تيمي تغيير پيدا كرده است. زيرا كار تيمي نتيجه فعاليت ها را مي تواند چندبرابر بيشتر كند. شما به جاي اينكه به تنهايي و با ريسك بالا به سمت دروازه حركت كنيد و سعي كنيد توپ تان را گل كنيد، با پاس دادن تيم را مي توانيد به نتيجه اي برسانيد كه بازي را ببريد يا يك موفقيتي را در فعاليت تيمي بدست مي آوريد. و چهارمين تحول اساسي براي رسيدن به همكاري همدلانه  اين است كه ما هميشه به نوعي نتيجه فعاليت هايمان را مدنظر قرار دهيم اين موضوع بايد براي ما تبديل به يك باور شود كه در فعاليت تيمي احتمال پيروز شدن اعضاي تيم از فعاليت فردي بالاتر است زيرا مهارت ها تخصص ها و توانمندي هاي شما با مهارت ها ، تخصص ها و توانمندي هاي ديگران جمع مي شود ضمن اينكه در اين تعاملات نقاط ضعف هم تا حد خيلي زيادي رفع مي شود. پس چهار تحول اساسي براي رسيدن به همكاري همدلانه در يك تيم ، تحول در برداشت و بينش اعضاي تيم ، تحول در نگرش ها ، تغيير كانون توجه اعضاي تيم از منافع شخصي به منافع تيمي و انديشيدن به نتيجه فعاليت هاي تيمي است.

مي رسيم به سومين اصل از اصول فعاليت هاي تيمي تحت عنوان اصل تعهد. تعهد چه چيزي تعريف مي شود؟ ما تعهد را در نتيجه چه چيزي مي دانيم؟ تعهد به معني خود را ملزم دانستن و پايبندي به چيزي است كه براي تيم داراي اهميت زيادي است. ما تعهد را در نتيجه مشاركت افراد در تصميم گيري مي توانيم داشته باشيم. معمولاً افراد در قبال مشاركت داده شدن در فعاليت هاي تيمي خصوصاً در تصميم گيري هاي اساسي تيم نسبت به فعاليتها تعهد پيدا ميكنند و كسي كه در فعاليت تيمي متعهد باشد به آساني تسليم سختي ها نمي شود. هرچقدر تلاش افراد در فعاليت تيمي بيشتر باشد ، وظايفشان سنگين تر باشد و بيشتر در جهت موفقيت تيم از خودشان سعي و تلاش نشان بدهند سخت تر تعهداتشان را ناديده مي گيرند. تعهدها در گير و دار سختي است كه خودش را نشان مي دهد و به هيچ عنوان به استعداد و توانايي افراد بستگي ندارد. اگر ما خودمان را نسبت به استفاده و كاربرد چيزي كه داريم ، متعهد بدانيم مي بينيم كه هم استعداد و هم توانايي اش را داريم و مي توانيم به تيم مان بهره لازم را برسانيم. ضمن اينكه شرايط ما تعيين كننده تعهد نيستند درواقع ما تعهد را بر اساس انتخاب هاي خودمان ايجاد مي كنيم برعكس آن چيزي كه بسياري از مردم تصور مي كنند. ما نسبت به يك تصميم گيري تيمي تعهد داشته باشيم احتمال كاميابي و موفقيت ما هم افزايش پيدا مي كند و اگر اين تعهدها و پايبندي به آنها در محور اولويت ها و ارزشهاي ما استوار باشد مي توانيم بگوييم كه پايدارتر هم خواهد بود و با احتمال كمتري ناديده گرفته مي شود. پايه گذاري تعهدات براساس ارزش ها و اعتقادات باعث مي شود كه ما بتوانيم در بلندمدت آسان تر اين تعهدات را حفظ كنيم.

اصل چهارم اصل ارتباطات است. براي اينكه اعضاي تيم به نوعي بتوانند به همديگر بپيوندند و در واقع آن اتحادي كه لازمه فعاليت تيمي است داشته باشند و آن را ادامه بدهند نيازمند برقراري ارتباط با يكديگر هستند و براي اينكه ارتباطات در تيم به نحو بهينه جريان داشته باشد لازم است كه ما اصولي را در تيم رعايت كنيم. اولين اصلي كه براي بهبود فرآيند ارتباطات در تيم نياز است ، اين است كه ما براي بهبود فرآيند ارتباطات در تيم با هم تيمي هايمان بايد صاف و صادق باشيم برقراري ارتباطات باز با ساير اعضاي تيم باعث مي شود كه اعتماد راحت تر در تيم ما ايجاد شود و افراد به هم اطمينان خاطر لازم را پيدا كنند. ما بايد از برقراري مناسبات پنهان در تيم به نوعي جلوگيري كنيم. زيرا تيم را ضعيف مي كند ، باعث دلخوري مي شود ، باعث نگرش منفي نسبت به اعضاي تيم مي شود و كيفيت فعاليت تيمي را تا حد زيادي كاهش مي دهد بنابراين بايد دست از سياسي بازي در تيم برداريم هرچقدر كه ارتباطات در تيم شفاف تر و بازتر و بدون لفافه باشد جو اعتماد و اطمينان در تيم راحت تر ايجاد مي شود و پايدار مي ماند. دومين مورد ، اين است كه در برقراري ارتباطات با ساير اعضاي تيم به هيچ عنوان نبايد اهمال و وقت تلف كردن را در بين اعضاي تيم ببينيم. اگر اطلاعاتي وارد مي شود بايد سريع در اختيار اعضاي تيم قرار بگيرد و هيچ تغييري در بيان و انجام ضروريات را ما جايز نمي بينيم. بنابراين استتار اطلاعات در تيم ممنوع است و به هيچ عنوان پذيرفته نيست. اين را حتماً در تيم هاي خود مدنظر قرار دهيد خصوصاً رهبر تيم در اين زمينه نقش بسيار مهمي دارد ، هر پيشرفتي كه در فرآيند فعاليت تيمي ايجاد مي شود بايد به اطلاع همه اعضاي تيم رسانده شود. هر چيزي كه مي تواند به نوعي مرتبط با فعاليت تيمي باشد. درواقع ارتباطات باز و علني باعث اطمينان خاطر در بين اعضاي تيم مي شود ، همكاري و مشاركت شما صميمانه تر مي شود و افراد به كاري كه انجام مي دهد دل مي بندند يا با جان و دل آن كار را انجام مي دهند.

اصل پنجم اصل شايستگي ، لياقت و كفايت است. نكته اي كه وجود دارد اين است كه هرچقدر افراد در تيم به دنبال تخصصي شدن در تيم بروند كمك بيشتري مي توانند انجام دهند. تخصصي شدن در رابطه با موضوعي كه محور فعاليت تيمي است و مي تواند به فعاليت تيمي كمك كند. افرادي را ما بعنوان افراد بالياقت و با كفايت و شايسته مي شناسيم كه اينها به حد متوسط هيچ وقت به هيچ عنوان قانع نمي شوند ، ممتاز هستند و هميشه به دنبال بدست آوردن عالي ترين نتيجه هستند و به همين خاطر به جزئياتي كه ممكن است ديگران خيلي مدنظر قرار ندهند ، توجه بسيار زيادي مي كنند و كيفيت كارشان را تا حد قابل توجهي بالا مي برند. بنابراين نياز است كه درواقع صرفاً اعضاي تيم وقتشان را صرف كاري كنند كه محور فعاليت تيمي است. اگر بخواهيم هركاري را انجام بدهيم هر مطلبي را كه ممكن است مرتبط يا غيرمرتبط با فعاليت مان باشد بخوانيم و براي هر فعاليت بخواهيم برنامه ريزي كنيم هيچوقت نمي توانيم به آن تخصص لازم دست پيدا كنيم. اشعه هاي خورشيد وقتي مي توانند بسوزانند كه در يك جا متمركز شوند. بنابراين تمركز بر هدف باعث مي شود كه ما بسيار پرتوان تر و پر انرژي تر زماني كه روي چندين موضوع متمركز مي شويم بتوانيم فعاليت ها را پيش ببريم. ضمن اينكه كيفيت كار براي افراد شايسته در تيم داراي اهميت بسياري زيادي است. اعتقادي كه اينها دارند اين است كه هرچقدر  تاكيد شود كه كاري به سرعت انجام شود ، وقتي شما كارتان را تحويل مي دهيد همه توجه شان را به كيفيت كار معطوف مي كنند بنابراين زماني كه محدوديت زماني است هيچ وقت سعي نكنيد كيفيت كارتان را  فداي سرعت ارائه كار كنيد. زيرا روزي فراموش مي شود كه كارها با چه سرعتي انجام شده ولي كيفيت كارها در يادها باقي خواهد ماند. بنابراين تمركز بر كيفيت ، تمركز به جزئيات كار ،‌ انجام دادن كارها در سطح عالي و تخصصي شدن از ويژگي هاي افراد شايسته ، با لياقت و باكفايت در فعاليت هاي تيمي است كه كيفيت كار را هم تا حد زيادي اينها بالا مي برند.

اصل ششم اين است كه اعضاي يك تيم موفق قابل اعتماد و قابل اتكا هستند. اعضاي يك تيم موفق بايد انگيزه فعاليت تيمي داشته باشند و مصلحت تيم را به مصلحت خودشان ترجيح بدهند. خيلي وقت ها است كه افراد انگيزه فعاليت تيمي دارند ولي توانايي اش را ندارند يا برعكس افرادي هستند كه توانايي كار تيمي را دارند ولي انگيزه اش را ندارند. اينها همه بايد مكمل همديگر باشد تا بتواند در فعاليت تيمي نمود پيدا كند و خودش را نشان دهد. مسئوليت پذيري افراد اهميت خيلي زيادي در تبيين صفت قابل اعتماد بودن دارد. ولي اين مسئوليت پذيري بايد با تفكر و انديشه همراه باشد تا به درد تيم بخورد. چهارمين موردي كه در رابطه با اصل ششم بايد به آن اشاره كنيم بحث پايداري است. پايداري يعني چه؟ پايداري به معناي مقاومت در برابر سختي ها. ماندگاري يعني چه؟ جا نزدن ، تغيير نكردن ، ثبات .... .

در رابطه با اصل قابل اعتماد و اتكا بودن يكي از بحث هايي كه مطرح مي شود پايداري است. علي رغم دشواري ها جا نزنند. زير قول و قرارهاي خود نزنند ، بسمت هدف ادامه بدهند. كار را به اتمام برسانند. در برابر سختي و مشكلات نا اميد نشوند. خيلي وقتها شما عضوي از تيم داريد كه فرد متخصصي هم هست ولي يك زماني است كه خودش را خيلي وارد كار مي كند و براي كار تلاش مي كند ، جايي كه مشكل مشابهي پيش مي آيد مي بينيد كه هيچ عكس العملي نشان نمي دهد. بنابراين يك عضو در يك تيم موفق يا يك عضو موفق تيم بايد هميشه براي خدمت رساني به تيم حاضر باشد يعني اگر شما نتوانيد روي يك عضو تيم خود هميشه حساب كنيد همان بهتر كه آن فرد عضو تيم شما نباشد. هيچ وقت نمي توانيم به او اعتماد كامل داشته باشيم. بنابراين به رغم همه دشواري ها كه فرد مي تواند به صورت شخصي داشته باشد يا هر چيزي ، بايد هميشه براي خدمت رساني به تيم حاضر باشد. اين را اصل پايداري مي گويند. و اصل ششم كه قابل اعتماد و قابل اتكا بودن در تيم است رفتار دوقطبي نبايد داشته باشد.

اصل هفتم اصل انضباط است. انضباط را چگونه تعريف مي كنيم؟ انضباط يعني چه؟ انضباط يعني با برنامه ريزي پيش رفتن ، پايبندي به مقررات ، رعايت كردن درست قوانين. انضباط يعني انجام كارها درست در زمان مناسب و با دليل موجه. يكي از تعاريف معروف انضباط اين است . يعني هر چيزي سرجاي خودش قرار بگيرد. مادر اصول فعاليت هاي تيمي انضباط را در سه سطح عنوان مي كنيم. يكي انضباط در انديشه ، دوم در احساسات و عواطف سوم انضباط در عمل و اقدام. انضباط در انديشه يعني چه؟ براي اينكه انضباط در انديشه داشته باشيم از روي مقررات پيش رفتن ، فعال نگه داشتن ذهن ، داشتن نظم فكري. بطور مثال فرض كنيد شما طرح جديدي را در دست داريد و مغزتان را به يك فعاليت جديدي كه نياز به تفكر بيشتري دارد وادار مي كنيد.درواقع يك نوع ترتيب دادن به انديشه ها در ذهن است بطوري كه بشود از آن در سطح بالاتري بهره برد. كساني كه داراي انضباط فكري هستند كارها را بهتر از ديگران انجام مي دهند وقتي كه شما به انديشه ها و افكارتان انضباط مي دهيد متوجه بسياري از تواناهايي ها و قابليت هاي خود مي شود كه قبل از آن نمي دانستيد. اين درحالي است كه انضباط در احساسات و عواطف ، كه خصوصاً در فعاليت تيمي داراي اهميت خيلي زيادي است ، نبايد احساسات و عواطف شما به گونه اي باشد كه شما را وادار به كاري كند كه نبايد انجام دهيد يا از كاري شما را بازنگه دارد كه بايد انجامش بدهيد. اين در فعاليت تيمي اهميت خيلي زيادي دارد درواقع همان كنترل دروني است. مديريت در برخورد و مهمترين چيز در بحث كنترل احساسات و عواطف يا انضباط در احساسات و عواطف ، بحث نگه داشتن خصوصاً زبان است. شما اگر در فعاليت تيمي نتوانيد احساسات خود و زبان خود را نگه داريد هيچ وقت نمي توانيد در فعاليت هايتان موفق شويد زيرا هميشه هستند كساني كه از دست شما آزرده خاطرند. و اين مي تواند فعاليت تيمي را تحت تاثير قرار دهد. يا تعادل در رفتار. و سوم بحث انضباط در عمل و اقدام است يعني كاري كه بايد در فعاليت تيمي انجام شود به موقع انجام دهيد حالا چه بپسنديد چه نپسنديد. مي توانيم بگوييم كه انضباط در انديشه و احساسات و عواطف اهميت زيادي دارد ولي با انضباط در عمل و اقدام كامل مي شود. تفاوت برنده ها و بازنده ها در فعاليت تيمي در همين محور سوم ، يعني انضباط در عمل و اقدام است.

هشتمين اصل ، اصل ارتقاء دادن اعضاي تيم است. همه ما دوست داريم عضو تيمي باشيم كه ساير اعضاي تيم قابليت ها و توانايي هاي ما را بتوانند ارتقاء ‌دهند. پس بايد بدانيم كه تا چه حد يك عضو تيم مي تواند كيفيت كار ساير اعضاي تيم را بالا ببرد افراد بتوانند باعث رشد همديگر شوند. افرادي كه باعث رشد ساير اعضاي تيم مي شوند معمولاً به تشويق و تاييد اعضاي تيم بيشتر خرده گيري و انتقاد اعتقاد دارند. و اين باور در آن ريشه گرفته كه در شرايط ؟؟؟‌اعضاي تيم تلاش بيشتري از خودشان نشان دهند. ضمن اينكه اينها ارزشهاي اعضاي تيم و اولويت هايشان را بخوبي مي شناسند و به اين ارزشها احترام مي گذارند. و شايد يكي از دغدغه هايشان اين است كه به هم تيمي هاي خود كمك كنند تا توانمندي هايشان را بشناسند و در جهت تكميل اين توانمندي ها تلاش كنند زيرا اگر يك عضو تيم قوي باشد اين فرد بالطبع مي تواند به ساير اعضا هم كمك كند در نتيجه اينها از نتيجه كار مثبت شان هم خودشان و هم ديگران بهره مند مي شوند. ضمن اينكه اينها خودشان را هم به هيچ عنوان فراموش نمي كنند. گفتيم كه يكي از ويژگي هاي اعضاي موفق تيم آموزش پذيري شان است. بنابراين سعي مي كنند با توانا كردن خودشان و تخصصي عمل كردن ضمن بالا بردن قابليت هاي شخصي توان ساير اعضاي تيم را هم بالا ببرند.

حالا اگر ما بخواهيم تبديل به چنين عضوي در تيم شويم كه باعث ارتقاء‌كيفيت و سطح فعاليت ساير اعضاي تيم شويم چه بايد بكنيم؟ مشاركت فعال ، تشويق ساير اعضاي تيم ، رعايت و قبول تمام اصول فعاليت هاي تيمي ، تقدير و تشكر كردن از اعضا كه در واقع باعث بالا رفتن قدر و منزلت و احترام افراد مي شود ، احترام متقابل ، احترام اعضاي تيم به همديگر

يكي از كارهايي كه مي توانيم بكنيم اين است كه در درجه اول سعي كنيم كه اعضاي تيم و توانمندي هايشان را باور كنيم قبل از اينكه انتظار داشته باشيم ديگران ما را بشناسند. وقتي اولين گام را برداريم ، كار براي فعاليت تيمي بسيار راحت تر مي شود. زيرا اولين گام در اين كارها سخت ترين گام است. چگالي و اينترسي سكون را به حركت تبديل مي كند. دوم به اعضاي تيم مان تا حدي كه ممكن است خدمت رساني كنيم قبل از اينكه انتظار داشته باشيم آنها به ما خدمت رساني كنند. و قدر و منزلت اعضاي تيم را بالا ببريم قبل از اينكه انتظار متقابلي از ديگران داشته باشيم. يعني اگر شما توقع هايتان را از اعضاي تيم در حداقل ممكن نگه داريم و در مقابل آن چيزي را كه دوست داريد ديگران براي شما انجام دهند ، با يك حالت پيشدستي خودتان برايشان انجام دهيد شايد دستيابي به فعاليت و نتيجه تيمي خيلي خيلي راحت تر باشد.

اصل نهم را ما تحت عنوان اصل اشتياق مي شناسيم. درواقع اين اعتقاد وجود دارد كه انسانها در هر كاري كه شور و اشتياق لازم را داشته باشند به موفقيت لازم دست پيدا مي كنند. بنابراين لازم است كه يك عضو تيم در درجه اول نگرش هايش را براي تبديل شدن به يك فرد مشتاق در تيم تغيير دهد. اگر فرد انگيزه فعاليت تيمي را در خودش ايجاد نكند هيچ وقت نمي تواند كاري را به درستي شروع كرده و به پايان برسد و در نهايت برنده شود. زيرا افراد مشتاق و افرادي كه انگيزه دارند براي فعاليت تيمي به كار خودشان ايمان دارند و اين باعث مي شود كه هميشه به جنبه هاي مثبت كار خود بينديشند و دستيابي به موفقيت در تيم تا اندازه زيادي تقويت شود. يكي از كارهايي كه ما بتوانيم انگيزه لازم را در خودمان ايجاد كنيم اين است كه ترجيح دهيم با افرادي نشست و برخاست كنيم كه آنها هم داراي اشتياق به فعاليت مشابه هستند چون اين اعتقاد وجود دارد كه در حضور افراد با انگيزه ما هيچ وقت نمي توانيم خنثي يا بي تفاوت باشيم. روزي كه تيمي از افراد داراي انگيزه بالا و مشتاق تشكيل شود هركاري توسط آنها قابل انجام است و به قول آقاي بيل گيتس چيزي كه من به بهترين وجه ممكن قادر به انجام آن هستم اين است كه ديگران را در اشتياق خودم سهيم و شريك كنم. بنابراين شور و شوق دروني اعضاي تيم باعث تقويت تيم مي شود و اشتياق آنها را به پيروزي و كاميابي مي رساند. ضرب المثل خواستن توانستن است اشاره به همين اشتياق و انگيزه دروني دارد.

اصل دهم داشتن هدف و مقصد متعالي در فعاليت هاي تيمي است. در نظر گرفتن يك هدف و مقصود بزرگ و قابل توجه در تيم اهميت بسيار زيادي دارد چيزي كه ارزش وقت گذاشتن را براي اعضاي تيم داشته باشد زيرا اگر هدف به درستي تعيين نشود و براي افراد شفاف سازي نشود ، توان افراد را در جهت هدف بدرستي نمي تواند هماهنگ كند. پس اصل دهم اصل داشتن قصد و هدف است. چيزي كه ارزش وقت گذاشتن را داشته باشد و در سطح متعالي براي تعريف شود. براي اينكه ما بتوانيم مقاصد متعالي براي تيم مان تعريف كنيم در درجه اول بايد ضعف ها و نقاط قوت تيم مان را براي تك تك اعضا و از جمله خودمان بشناسيم. درواقع اگر خودمان و اعضاي تيم مان را به درستي بشناسيم و بدانيم چه كارهايي از ما بر مي آيد و در چه كارهايي ضعف داريم بتوانيم به گونه اي برنامه ريزي كنيم كه وقت و انرژي ما در جهت هدف ساماندهي شود و ما را به آن نتيجه اي كه لازم است برساند. ضمن اينكه در دستيابي به اهداف متعالي ما بايد فعاليت هايمان را دسته بندي كنيم ، اولويت ها را بشناسيم و بر مبناي آن اولويت ها عمل كنيم. ما بدنيا نيامده ايم كه همه كارها را انجام دهيم بدنيا آمده ايم تا كاري را كه در توان ما هست و در حوزه تخصصي ما است به انجام برسانيم. نكته اي كه وجود دارد اين است كه اگر هر فردي بخواهد كاري را كه خودش انجام مي دهد درست پيش ببرد  كم كم گروه ، تيم و جامعه اش تحت تاثير قرار مي گيرد و امور دستخوش اصلاح مي شود. نكته ديگر در رابطه با اهداف متعالي اين است كه شما براي اينكه بتوانيد روي هدفي كه به آن تمركز كرده ايد سرمايه گذاري كنيد بايد كارهاي غيرمرتبط ديگر را كنار بگذاريد اگر شما بخواهيد به هركاري دست بزنيد هيچ وقت نمي توانيد استعدادتان را در زمينه اي كه برايش ساخته شده ايد شكوفا كنيد بنابراين نه گفتن به كارهاي غيرمرتبط با اهداف تيمي مي تواند اهميت زيادي در دستيابي به اهداف متعالي تيم داشته باشد. براي اينكه هميشه يك چشم انداز دوري را براي خودتان در نظر بگيريد و به جاي اكتفا كردن به نتايج فوري و كوتاه مدت دورنگر باشيد اين موضوع باعث مي شود تا اراده شما قوي تر شود و عزمتان را براي جهش هاي بلندتر و دستيابي به  اهداف بزرگتر جذب كنيد.

Readmore
15 Jun
team:PART3
team:PART3

بعداز توضيحاتي كه درباره تيم و نحوه تشكيل آن و تعاريفي كه در اين رابطه وجود داشت ارائه شد به اين نتيجه رسيديم تيم ، مي تواند يك نوع گروه باشد با اين تفاوت كه جمعي از افراد را در كنار همديگر با يك هدف مشخص و وظايف معيني قرار مي دهد كه اين افراد داراي مهارت هاي مكمل همديگر هستند و براساس مسئوليت هاي متقابلي كه نسبت به همديگر دارند كنار يكديگر جمع مي شوند. تيمي كه بخوبي شكل گرفته باشد و داراي عملكرد بالايي باشد بايد بطور قطع نتايج و پيامدهايي با كيفيت تر و در سطح بالاتري نسبت به گروه ارائه كند و اين موضوع در نتيجه آن هم افزايي است كه ما از يك تيم انتظار داريم به واسطه كار مكمل و تخصص مكملي است كه افرادي را با يك محوريت در كنار هم قرار داده است و آن جاه طلبي متحدي كه ما در بين اعضاي تيم مي شناسيم براي اينكه وظايفي را كه برعهده شان گذاشته شده است به نحو مقتضي و به بهترين وجه ممكن بتوانند انجام دهند. نكته اي كه وجود دارد اين است كه ما تفاوت هايي را بين تيم ها و گروهها قائل هستيم. يعني يك سري ويژگي ها را مي شناسيم كه اينها بعنوان محورهاي تفاوت بين فعاليت هاي تيم و گروه شناخته مي شود و باعث مي شود كه انتظارات ما درواقع از اين دو مجموعه متفاوت باشد. در گروه و تيم ما يك سري تفاوت هايي را از لحاظ ماهيتي ، شكل ، وجودي و فلسفه ايجاد داريم. به اين ترتيب كه در تيم هم افزايي داريم و مقاصد فردي مدنظر است ولي گروه داراي هدف مشخص و همكاري جمعي است.  از لحاظ ماهيتي ، شكل گيري گروه تقريباً بصورت دلبخواهي است بطور مثال فرض كنيد شما تصميم مي گيريد در گروه خاصي عضو شويد بنابراين حالت پيوستگي و انسجامي كه از يك تيم انتظار داريم در گروه مشاهده نمي شود. ماهيت شكل گيري گروه بصورت دلبخواهي و قراردادي است و نوعي عدم پيوستگي و ناهماهنگي را بين افراد ملاحظه مي كنيم. درحالي كه در تيم افراد با انگيزه قوي در كنار همديگر جمع مي شوند و يك نوع پيوند محكم و اداره شده اي را در بين آنها مشاهده مي كنيم.

از لحاظ چارچوب زماني ، تيم داراي يك چارچوب زماني مشخص است. شما ممكن است سالهاي سال عضو گروهي باشيد ولي فعاليت خاصي از خود نشان ندهيد. مثل عضو گروه هواداران يك تيم خاص. نيازي نيست كه شما لزوماً وظايف و تكاليفي را سروقت در هماهنگي با ساير اعضا انجام دهيد درحاليكه اگر عضو تيم باشيد تكاليف ويژه اي بر دوش شما نهاده مي شود و شما بايد در يك مقياس زماني مشخص و تعريف شده آن وظايف را به درستي انجام دهيد. بنابراين از لحاظ چارچوب زماني ، گروه چارچوب زماني مشخصي ندارد ولي در تيم بحث زمان داراي اهميت خيلي زيادي است و ؟؟؟  زماني كاملاً مشخص است.

هدفهاي تيم ممكن است بسيار متعدد باشد ولي از شفافيت لازم برخوردار نباشد. اهداف بصورت مبهم باشد و چون اهميت چنداني براي اعضاي گروه ندارد پيگير شفاف سازي اهداف هم نمي شوند اين درحالي است كه اهداف در تيم كاملاً بايد شفاف ، تعريف شده و مشخص باشند. زيرا اهداف محور تصميم ها قرار مي گيرند و تصميم گيري افراد تعيين كننده تعهد و مسئوليت پذيري آنها در تيم خواهد بود.

تفاوت در مسئوليت ها بين گروه و تيم : در گروه مسئوليت ها بصورت كلي و مشترك تعريف مي شوند. در حاليكه در تيم نقش ها كاملاً تخصصي مي شوند و براساس آن نقش ها از افراد خواسته مي شود تا مسئوليت فعاليت هايشان را برعهده بگيرند. بنابراين پاسخگويي در تيم در راستاي اهداف و عملكردهاي تيمي و پذيرش نقش ها و مسئوليت ها در حاليكه در گروه پاسخگويي مبهم و توزيع شده بين اعضاي گروه است. زيرا مسئوليتي كه برعهده شان گذاشته مي شود كلي و مشترك است.

ارتباطات بين تيم و گروه :‌ ارتباطات در گروه انفرادي است در تيم ارتباطات بيشتر ، صميمي تر و تعريف شده است. ما در تيم سطح بالايي از كنش و واكنش متقابل را بين اعضا ملاحظه مي كنيم و درواقع مي توانيم بگوييم كه يك نوع وابستگي متقابلي بين اعضاي تيم وجود دارد. درحاليكه در گروه ارتباطات خيلي ضعيف تر و سطح پايين تر است.

در گروه اگر عضوي حذف شود ، بيرون برود يا كارش را به درستي انجام ندهد ممكن است روي اهداف گروه تاثير چنداني نگذارد ولي در تيم وابستگي متقابل و شديد بين افراد باعث مي شود وقتي كه يك عضو حذف شود يا كارش را بدرستي انجام ندهد دستيابي به اهداف تيمي تحت تاثير قرار ميگيرد يعني آن بخش از كار فلج مي شود به نوعي مي توانيم بگوييم كه اعضاي تيم به هم تكيه دارند اگر يكي از تكيه گاهها برداشته شود همه اعضا مي افتند بنابراين دستيابي به هدف تحت تاثير قرار مي گيرد. همه افراد با هم مشكل پيدا مي كنند و سطح بالايي از كنش متقابل را بين افراد مي بينيم. انگيزه حضور در تيم هم تاثيرگذار روي پذيرش مسئوليت ها و اهداف است درواقع در تيم افراد داراي سطح بالايي از انگيزه براي فعاليت تيمي هستند درحالي كه در گروه چنين چيزي نيست.

براي پذيرش يك عضو جديد در تيم و گروه : ‌فرض كنيد شما تيمي را تشكيل داده ايد با تخصص هايي كه مي شناسيد و انتخاب اعضا كه بايد با حساسيت خاصي انجام بشود. فرض كنيد كه فرد جديدي متمايل مي شود كه وارد تيم شما شود. عضويت اين فرد با چه شرايطي امكان پذير است؟‌ اعضا بايد با مشورت همديگر عضو جديد را بپذيرند . اهداف آن فرد بايد هم راستا با اهداف تيم باشد. تخصصش بايد مكمل باشد. بايد به اهداف موجود تيمي اعتقاد داشته باشد طبق چارچوب هاي تيمي رفتار كند با تيم سنخيت داشته باشد. بايد به تخصص آن فرد اشاره شود . از لحاظ اخلاقي و كاري ، فرهنگي. هماهنگي فرد بايد چك شود و هماهنگي او از نظر تخصص با تيم مدنظر قرار گيرد و اينكه روحيه همكاري با ساير اعضاي تيم را داشته باشد. عضويت فرد جديد در تيم كاملاً انتخاب شده توسط اعضاست و فرد بايد تخصص اش مكمل تخصص افراد تيم باشد يا تكميل كننده تخصص آنها باشد به درد تيم بخورد و متناسب با كار تيمي باشد و اينكه با ساير اعضا يكدست و هماهنگ باشد از جنبه هاي مختلف ازجمله جنبه هاي شخصيتي و فرهنگي.

درحاليكه عضويت در گروه ممكن است نسبتاً آزاد باشد. ما در گروههاي مختلف ممكن است رفتارهاي متنوعي را در رابطه با پذيرش اعضاي جديد ملاحظه كنيم. نوعي تنوع در پذيرش عضو جديد را در گروهها داريم و عضويت در گروه نسبت به عضويت در تيم نسبتاً آزادتر و راحت تر است .

تفاوت اندازه هاي گروه و تيم به چه صورت است؟‌ تيم معمولاً بين 3 تا 12 نفر هستند و نسبتاً كوچك هستند ولي براي گروه محدوديتي نداريم گروه از لحاظ اندازه مي تواند كوچك و بزرگ باشد.

تفاوت از لحاظ رهبري در گروه و تيم وجود دارد. ما نقش هاي بسيار زيادي را براي رهبري تيم و رهبري گروه داريم. يكي از محورهاي كار پژوهشي وعملياتي اين درس بحث رهبري و مديريت تيم هاست.

از لحاظ رهبري ساختار تيم عمودي و ساختار گروه افقي است. رهبري در تيم منسجم تر است.  در تيم ها چون كوچكتر و چابك تر هستند رهبري قوي تر است. در تيم رهبري مسلط تر است. در تيم رهبر از بين اعضا انتخاب مي شود. يكي از نكات تفاوت بين تيم و گروه بحث رهبري است. در تيم ، رهبري بايد شفاف و واضح باشد درك درستي از ويژگي هاي تك تك اعضا داشته باشد تا بهترين تصميم را باتوجه به شرايط بتواند اتخاذ كند. در استانداردهاي عملكرد تيمي را بتواند در سطح بالا نگه دارد. درحاليكه در گروه رهبري ضعيف تر است. در تيم رهبر بايد شناخت كامل از اعضا داشته باشد تا در شرايط بحراني و شرايطي كه نياز به تصميم گيري دارد با شناختي كه از اهداف دارد بهترين تصميم را با ساير اعضا بگيرد و بهترين استراتژي تصميم گيري را انتخاب كند و استاندارد اهداف تيمي را در بالاترين سطح ممكن بتواند و نكته اي كه وجود دارد اين است كه موفقيت يك تيم وابسته به اين است كه يك تركيب بهينه از افرادي را داشته باشد كه در همكاري با همديگر از حد توانايي لازم برخوردار باشند.

ما همه تيم هاي موفق را با چند ويژگي اصلي مي شناسيم :‌ اولين و مهمترين ويژگي كه براي تيم ها مي شناسيم رهبري توانمند ، قوي و اثرگذار است. فهم مشترك خيلي مهم است ، تعامل ، ساختار شفاف ، ارزشها و اهداف مشترك. درواقع هدف گذاري دقيقي كه در تيم انجام مي شود و قوانين و مقررات شفافي كه براي دستيابي به آن اهداف تدوين مي شود تاثيرگذار است در دستيابي به موفقيت اعضاي تيم و سومين ويژگي بعداز رهبري موفق و هدف گذاري شفاف و دقيق ، اجراي سريع و دقيق است. در بسياري از مواقع زماني كه تصميمي اتخاذ مي شود ، بحث زمان داراي اهميت زيادي است. يعني تصميمي تا زمان مشخصي است كه مي تواند كارايي لازم را براي تيم داشته باشد اگر آن زمان لازم بگذرد ما ديگر نمي توانيم به موفقيت تيمي دست پيدا كنيم . بنابراين اجراي سريع و دقيق فعاليت ها و تكاليفي كه براساس اهداف روشن و دقيق در گروه اتخاذ مي شود مي تواند تاثير زيادي در دستيابي به موفقيت يك تيم داشته باشد.

ما مدلهاي بسيار متنوع و متفاوتي را در رابطه با كار تيمي داريم كه باتوجه به وضعيت تيم و ويژگي هاي افراد متفاوت هستند. شرايط بسيار متنوع و متعددي وجود دارد كه يك تيم مي تواند عملكرد موفقيت آميزي داشته باشد و به اهداف خود دست يابد. اين شرايط را مي توانيم به چهاردسته تقسيم بندي كنيم ، چهار عاملي كه مي تواند به نوعي اثربخشي تيم ما را بالا ببرد در يك مدل كار تيمي ، اولين عامل مشاركت ، دوم رهبري موثر ، سوم انگيزه كه يكي از  مهمترين عواملي است كه در يك مدل كامل كار تيمي ‌باعث ايجاد موفقيت و دستيابي به حداكثر بازده مي شود ، بعد از انگيزه لزوم داشتن توانايي در افراد ، يعني صرف داشتن انگيزه و تمايل دروني عليرغم اهميت خيلي زيادي كه دارد به تنهايي ضامن دستيابي به اهداف تيمي نخواهد شد علاوه بر آن افراد بايد توانايي لازم براي رسيدن به اهداف را داشته باشند استراتژي كه اتخاذ مي شود براي دستيابي به اهداف داراي اهميت خيلي زيادي است. اينكه از چه راهكار و رويه اي براي دستيابي به اهداف تيمي استفاده مي كنيم. مسلماً براي رسيدن به هدف راههاي مختلف و متنوعي وجود دارد كه باتوجه به شرايط تيمي و باتوجه به مسئله اي كه پيش اومده نظر همه اعضاي تيم بر چه استراتژي متمركز هست و چطور مي شود آن را بكار گرفت و نيز بحث ويژگي هاي فردي است كه باعث انتخاب بهترين راه در دستيابي به عملكرد بهينه تيم مي شود. ما براي وظايف تيمي دسته بندي مختلفي داريم. يكي از مشهورترين دسته بندي ها در طبقه بندي وظايف تيمي تقسيم بندي سه دسته اي است. در اين تقسيم بندي سه دسته اي ما وظايف تيمي را به وظايف تكراري پروژه ها و وظايف مرتبط با شركا و سهامداران تقسيم بندي مي كنيم. در وظايف تكراري تيمي ما نياز به افرادي داريم كه تمايل دارند نقش ثابتي را در تيم بازي كنند وظايف تكراري معمولاً خيلي راحت تر از پروژه ها و وظايف مرتبط با مديران ، شركا و سهامداران انجام مي شود و فرد مي تواند بسيار راحت بطور مستقل و به نحو احسن اين كار را انجام دهد. بيشتر نقش مكانيكي است. يعني بحث تفكر و انديشه و نوآوري و خلاقيت كمتردر وظايف تكراري نمود پيدا مي كند. در مقابل وظايف تكراري ما پروژه ها را داريم. جايي كه نياز به افراد خلاق در تيم احساس مي شود و اصلي ترين مشخصه اين افراد همكاري كردن با سايرين براي توليد يك محصول جديد است و سومين وظيفه اي كه ما براي اعضاي تيم قائل هستيم نقش افرادي است كه طرح هاي جديدي براي انجام كارهاي نوآورانه در تيم ارائه مي كنند. اين نقش مربوط به شركاء و سهامداران و در سطح سرپرستان عنوان مي شود.

Readmore
15 Jun
team:PART2
team:PART2

موضوع جلسه بحث آفات كار تيمي ، خطرهايي كه مي تواند فعاليت هاي تيمي ما را تهديد كند يا كيفيت آن را كاهش دهد.

باتوجه به مباحثي كه در جلسه قبل بيان شد ، وي‍ژگي هايي كه در رابطه با تيم ها با هم مرور كرديم مسلماً يك سري مواردي هستند كه مي توانند فعاليت هاي تيمي ما را تحت تاثير قرار دهند. گفتيم كه تيم هايي با عملكرد بالا چه ويژگي هايي مي توانند داشته باشند ، چه تيم هايي موفق هستند ، وظايف و تكاليف به چه ترتيب هست ، مفاهيمي كه در اين رابطه وجود داشتند را بيان كرديم. در اين جلسه مي خواهيم آفات و مباني كه بر سر راه فعاليت تيمي قرار مي گيرند را با هم  مرور كنيم.

مهمترين مانع ، تهديد يا آفتي كه مي تواند فعاليت تيمي را تحت تاثير قرار دهد چيست؟‌ تكروي ، حسادت ، بي اعتمادي ، عدم اعتماد ، نفاق ، عدم هماهنگي ، بي مسئوليتي ، عدم تعامل ، عدم انسجام و همفكري ، داشتن ديد متفاوت نسبت به هدف ، همسو نبودن. همه اينها مواردي هستند كه مي توانند فعاليت تيمي را تحت تاثير خود قرار دهند. حال اگر ما بخواهيم بصورت يك هرم آفاتي را كه فعاليت تيمي را تحت تاثير قرار مي دهند در پنج سطح عنوان نماييم ، در قاعده هرم مهمترين عاملي كه فعاليت تيمي را تحت تاثير قرار مي دهد نبودن اعتماد است. اگر اعضاي تيم آن اعتماد و اطميناني كه لازم است را نسبت به همديگر نداشته باشند وجود تيم زير سوال خواهد رفت. پس اولين آفت ، بي اعتمادي اعضاي تيم نسبت به همديگر است. درواقع مي توانيم بگوييم كه اعتماد نقطه ثقل فعاليت هاي همه تيم هايي است كه مي خواهند موفق شوند. درواقع كار تيمي بدون اعتماد تقريباً يك شعار است. ولي ايجاد اين اعتماد بين اعضاي تيم هم براحتي امكان پذير نيست. مسلماً نيازمند گذر زمان و فعاليت كنار يكديگر  و كسب شناخت است و شايد زمان زيادي صرف شود و به سختي افراد بتوانند به همديگر اعتماد كنند و به اين نتيجه برسند كه ساير اعضا‌ قصد ضربه زدن به آنها را ندارند. همينكه افراد به اين نتيجه برسند مي شود گفت كه اعتماد بين آنها شكل گرفته است. ولي رسيدن به اين نتيجه مي تواند بسيار زمانبر ، سخت و مشكل باشد. درواقع رسيدن به اين نتيجه كه ساير اعضاي تيم به آنها حسن نيت دارند. يك اطمينان خاطر و پشت گرمي بين اعضاي تيم ايجاد شود. در اين مرحله مي توانيم بگوييم كه افراد نسبت به هم اعتماد دارند. همينكه اعضاي تيم در كنار يكديگر يك فعاليت مشتركي را انجام دهند. يك تجربه مشترك در گذر زمان نسبت به انجام يك فعاليت مشترك و خاص در كنار همديگر داشته باشند. همينكه در قول و قرارهاي خود نسبت به همديگر شناخت پيدا كنند و مطمئن باشند كه ساير اعضاي تيم به تعهدات خود پايبند هستند. اينكه نسبت به ويژگي هاي منحصر بفرد ساير اعضاي تيم شناخت پيدا كنند ، درك عميق پيدا كنند ، همديگر را از لحاظ ابعاد شخصيتي و رفتاري بشناسند. همه اينها لازمه ايجاد اعتماد در بين اعضاي تيم است. ترجيح مي دهيم بين افرادي فعاليت نماييم كه نسبت به آنها حداقل يك شناخت اوليه از شخصيت و رفتارشان داشته باشيم. وقتي چنين شرايطي ايجاد مي شود و ما مجبور هستيم براي رسيدن به يك هدف و براي دستيابي به نتيجه اي كه مي تواند همه ما را منتفع كند تشكيل تيم دهيم ، بايد از زمان نهايت استفاده را ببريم. و آن اعتماد و اطميناني كه مي تواند بسيار زمانبر و مشكل بايد را به حداقل زمان ممكن براي ما به وقوع بپيوندد. براي اينكه ما به اين حس اعتماد برسيم مي توانيم يك سري كارها را خودمان سازماندهي كنيم. جلسات حضوري مي تواند در دريافت اطلاعات از ساير اعضاي تيم به ما كمك زيادي كند.

يكي از روشهاي ساده اي كه ما مي توانيم شناخت مان را نسبت به ساير اعضاي تيم در كمترين زمان ممكن بالا ببريم اين است كه اعضاي تيم با هم جلسه اي را تشكيل داده و چند پرسش كوتاه از زندگي شخصي همديگر سوال كنند. البته بايد توجه داشته باشيم كه اين پرسش ها لزومي ندارد كه خيلي محرمانه و خصوصي باشد. ولي مي تواند حس صميميت را بين افراد ايجاد كند. همين كه باب گفتگو بين اعضاي تيم ايجاد شود و محور اين گفتگو يك چيز مشخص و واحدي باشد كه همه دوست دارند به خوبي انجام شود ، خودش مي تواند باعث ايجاد صميميت و اعتماد نسبي بين افراد شود.

درواقع اين كار باعث مي شود تا حس يگانگي و درك متقابل بين افراد تقويت شود. ضمن اينكه شناخت بيشتري نسبت به اعضاي تيم در ما ايجاد مي شود و سطح دانش ما بالاتر مي رود. پرسش درباره زمينه هاي مهارتي در اين گفتگوهاي صميمانه باعث مي شود افراد آن شناختي را كه بايد داشته باشند بطور نسبي نسبت به همديگر پيدا مي كنند و چون همه درگير بحث مي شوند اين موضوع مي تواند به ايجاد اعتماد و صميميت كمك زيادي كند.

روش ديگري هم هست كه باعث ايجاد اعتماد صميمي در مدت زمان كوتاه مي شود ولي در همان مرحله ابتدايي تيم كاربرد زيادي ندارد. اين روش بيشتر مربوط به زماني است كه افراد شناخت نسبي را نسبت به يكديگر دارند ، جلساتي را با يكديگر داشته اند ، سوابق همديگر را شناخته اند و زماني قابل استفاده است كه افراد نسبت به ويژگي هاي رفتاري و نقاط قوت و ضعف مهارتي و شخصيتي و دانشي همديگر اطلاعات نسبي را دارند و ظرفيت انتقادپذيري در آنها وجود داشته باشد. به اين روش ، روش بازخورد 360 درجه گفته مي شود. در اينجا ما اعضاي گروه را وادار مي كنيم تا يك فرد را در رابطه با فعاليت تيمي ، كارهايي كه در تيم انجام مي شود ، نحوه برخورد ، نحوه رفتار ، سطح  اطلاعات و از ابعاد مختلفي كه به ذهنشان مي رسد و با آن آشنايي دارند مورد داوري و قضاوت قرار دهند. درواقع فرصتي ايجاد مي شود تا افراد نسبت به همديگر يك انتقال سازنده داشته باشند و همانطوري كه بيان شد براي اينكه اين روش كارايي لازم را داشته باشد تيم ما بايد به آن حداقل حس اعتماد و اطمينان نسبت به اعضاي خود رسيده باشد درغير اين صورت اين روش قابل استفاده نيست و تا حد ممكن اين روش بايد براي بالندگي و پيشبرد افراد و اعضاي تيم استفاده شود بدون اينكه به شخصيت آنها آسيبي وارد كند. درواقع ما توانايي ها و ناتوانايي هاي افراد را فارغ از هرگونه غرض منفي ارائه مي كنيم و اين براي تك تك اعضاي تيم اتفاق مي افتد و چون براي همه هست مسلماً مي تواند كارآيي خوبي داشته باشد و همه افراد به اين درس برسند كه از نظر ديگران چه نقاط قوت و ضعفي دارند. در اين بين ، نماينده يا رهبر تيم مي تواند پيشقدم شود و بعنوان اولين فرد خودش را در معرض انتقاد ديگران قرار دهد كه اينكار باعث مي شود تا ديگران هم جرات پيدا كنند و اجازه بدهند تا ساير اعضاي تيم آنها را مورد نقد و بررسي قرار دهند و شرايط اعتماد آفريني در چنين جمعي تقويت شود.

پس گفتيم اولين آفتي كه كار تيمي را تهديد مي كند بي اعتمادي است كه در قاعده هرم قرار مي گيرد و چطور ما مي توانيم اين بي اعتمادي را در حداقل زمان ممكن رفع كنيم و با كيفيت و كميتي كه شايسته است به فعاليت تيمي بپردازيم. اگر بي اعتمادي در تيمي وجود داشته باشد و اعضاي آن تيم براي ايجاد جذب اعتماد و اطمينان و پشت گرمي در آن تيم اقدامي نكنند ،  اعضاي آن تيم از بيان ديدگاهها و نظراتشان در تيم ترس خواهند داشت. و تيمي كه اعضا به راحتي ديدگاههايشان را به راحتي بيان نكنند مسلماً نمي توانند از ظرفيت ها و توانايي هايشان به نحو بهينه براي رسيدن به منافع تيمي بهره ببرند. درواقع در چنين تيمي هميشه افراد تصورشان اين است كه ساير اعضاي تيم به فكر آتو گرفتن يا تاكيد بر نقاط ضعف شان هستند بنابراين هيچوقت نمي تواند نوآوري و خلاقيت داشته باشد و از قابليت هاي خود به نحو احسن استفاده كند و شيرازه تيم ممكن است از هم پاشيده شود.

يكي از مباحث مهمي كه در تيم سازي و فعاليت تيمي اهميت بسيار زيادي دارد بحث تصميم گيري است. درواقع مي توانيم بگوييم كه سرنوشت سازترين فرآيندي كه در هر تيمي اتفاق مي افتد تصميم گيري درباره مسائل و اقدامات تيمي است. براي اينكه اين تصميم گيري به نحو احسن انجام شود همه اعضا بايد به نوعي خودشان را در اين تصميم گيري دخيل بدانند. درواقع دخالت واقعي اعضاي تيم در تصميم گيري باعث مي شود كه آنها به نوعي نسبت به مسائل حساس تر شوند ، نسبت به فعاليت هاي تيمي حساس تر شوند و در جاهايي كه لازم است منافع تيم را بر منافع فردي ترجيح دهند و اين باعث ايجاد نوعي حس تعهد در بين افراد مي شود. پس تعهد مي تواند يك تابعي از لزوم تصميمات باشد براي اينكه اعضاي تيم در فرآيند تصميم گيري هاي تيمي به نوعي دخالت داده مي شوند و زماني مي توانيم بگوييم كه تعهد افراد نسبت به فعاليت تيمي و نسبت به تيم افزايش پيدا مي كند كه اعضاي تيم ديدگاه هاي خود را آزادانه بيان كنند و از رفتارهاي سياسي گونه پرهيز كنند. رفتارهاي سياسي گونه مانند دورويي ، جزئي نگري ، جانبدارانه ، دوسويي . رفتارهايي كه ظاهر عمل شما با آنچه كه هدف شما هست ممكن است تفاوت داشته باشد. پس مي توانيم بگوييم كه معني حقيقي تعهد تيمي اين است كه فرد اعتبار خودش را به اعتبار و هويت تيم گره بزند و نهايت تلاشش را كند براي اينكه فعاليت تيمي به نحو احسن انجام شود.

در اينجا هم نقش رهبر تيم اهميت زيادي دارد. نمايندگان تيم ها دقت كنند يك نماينده موفق در هدايت تصميم گيري ها بايد نقش مهمي را ايفا كند اولاً حتي الامكان همه اعضا را در تصميم گيري دخيل كند دوماً با صداقت كامل رفتار كند مشاركت اعضا را در بحث ها بطلبد. مي دانيد كه افراد ويژگي هاي شخصيتي بسيار متفاوت و متنوعي دارند. افرادي برون گر و افرادي درون گرا هستند. ما با تقسيم بندي ها 16 تيپ شخصيتي مختلف داريم كه متنوع و متفاوت هستند و يك نماينده يا رهبر تيم بايد بتواند باتوجه به تفاوت هايي كه مي بيند تعادل ايجاد كند و نظر و مشاركت همه اعضاي تيم را دريافت كند و همين طور تمام تلاش خود را كند تا تصميم ها را تا حد ممكن شفاف سازي كند و براساس تصميماتي كه اتخاذ شده وظايف هركدام از اعضا را تعريف و به ايشان متذكر گردد. درواقع اينكه افراد وظايف خودشان را قبول كنند و به آن وظايف پايبند و متعهد باشند بستگي به نقش رهبر دارد و نيازمند اين است تا بين اعضاي تيم آن اعتماد لازم و آن اطمينان و جذب صميميت حاكم باشد. وقتي كه چنين شرايطي فراهم باشد افراد وظايف خودشان را براي دستيابي به تصميمات تيمي مي شناسند و روي آن وقت و انرژي كافي مي گذارند اما اگر اعتماد كافي بين اعضاي تيم وجود نداشته باشد حتي تقسيم وظايف و متذكر شدن وظايف به اعضا ممكن است كه باعث رنجش خاطر عده اي از اعضاي تيم شود.

آيا رهبر مي تواند تصميمي خلاف نظر اعضاي تيم بگيرد يا خير؟ رهبر تيم درواقع بايد برآيند نظرات اعضاي تيم را به عنوان تصميم نهايي اعلام نمايد ولي يك استثنا در اين زمينه وجود دارد و آن در شرايط بحراني است شرايطي كه ممكن است ماهيت و هويت تيم در خطر باشد كه در چنين شرايطي رهبر مي تواند اعمال نظر كند و افراد را از خطري كه فعاليت تيمي را تهديد مي كند و ممكن است باعث از هم پاشيده شدن شيرازه تيم شود نجات دهد ولي آنچه كه معمول است اين است كه همه اعضا در تصميم گيري ها مشاركت داده مي شوند و برآيند اين مشاركت است كه بعنوان تصميم تيمي اتخاذ مي شود و رهبر هم يك نظر دارد و نظر خود را اعلام مي نمايد.

درواقع در يك تيم با عملكرد بالا و منوفق رهبر بيشتر نقش هدايت تصميمات را دارد. اگر تعهد در بين اعضاي تيم وجود نداشته باشد چه اتفاقي مي افتد؟ تكروي ها شروع مي شود ، ايجاد تضاد را خواهيم داشت و عدم مسئوليت پذيري. مسلماً وقتي كه نسبت به تصميم تعهدي وجود نداشته باشد و افراد مشاركت واقعي در تصميم گيري نداشته باشند از پذيرفتن مسئوليت در قبال كارها سرباز مي زنند.

عدم مسئوليت يعني اينكه افراد نسبت به نتيجه كار بي تفاوت مي شوند و پاسخگويي نقش هايشان نخواهند بود. درواقع اعضايي كه تعهدي در خودشان نسبت به تيم و فعاليتهاي آن احساس نكنند مسئوليت فعاليتها را هم برعهده نمي گيرند. پاسخي كه مي دهند اين است كه : هركسي كه خودش تصميم گرفته خودش هم مسئوليت عملش را برعهده مي گيرد. چون خودشان را تصميم گيرنده واقعي يك فرآيند يا يك فعاليت نمي دانند حس مي كنند به ايشان بي توجهي شده و نظرشان مورد توجه قرار نگرفته به همين خاطر هم كارشان را به درستي انجام نمي دهند و هم اينكه پاسخگوي فعاليتهايشان نيستند. پس لازمه ايجاد تعهد در اعضاي تيم مشاركت دادن آنها در تصميم گيري است و اين تعهد است كه باعث مي شود افراد نسبت به تيم و وظايف تيمي مسئوليت پذيري و پاسخگويي داشته باشند. براي اينكه ما بتوانيم از اعضاي تيم مسئوليت خواهي كنيم و خواهان پاسخگويي آنها در قبال وظايف و كارهايشان باشيم اولين كاري كه بايد انجام دهيم اين است كه اهداف تيم را بطور واضح و شفاف مشخص كنيم و براساس آن اهداف وظايف افراد را تبيين كنيم. حتي در بعضي از تيم ها شيوه عمل و رفتار براي هركدام از اعضاي تيم در نظر گرفته مي شود. يعني به عضو گفته مي شود كه براي انجام يك وظيفه چه مسيري را بايد طي كند. پس مهمترين عاملي كه مي تواند بازدارنده مسئوليت پذيري اعضاي تيم باشد و مسئوليت خواهي را تحت تاثير قرار دهد اين است كه در اهداف ، وظايف و عملكردهايي كه از اعضاي تيم انتظار داريم ابهام وجود داشته باشد. در اين بين باز وظيفه رهبر تيم نقش مهمي است كه بايد به تك تك اعضاي تيم بازخورد فردي بدهد. در اينجا رهبر تيم اهداف و وظايف را مشخص كرده ، شيوه رفتار هركدام از اعضا را مشخص نموده ، حالا با توجه به نتايج فعاليتهاي آنها رفتار مناسبي را از خود بروز مي دهد. يعني بازخورد فردي و موضع گيري خودش را عنوان مي كند. كار ديگري كه مي تواند انجام دهد اين است كه كنترل وظايف هر فرد توسط رهبر تيم بايد انجام شود و برعكس . يعني رهبر بايد جوي را ايجاد كند كه خودش هم در قبال مسئوليت خواهي از ساير اعضاي تيم پاسخگو باشد و براي فعاليتهايي كه انجام مي دهد توضيح لازم را داشته باشد. پاسخگويي دوجانبه مي تواند حس مسئوليت پذيري را در افراد تقويت كند. اين روش تا حدي مي تواند كارساز باشد كه باعث تفرق و فردگرايي افراد نشود. يعني تعارض را در حد متناسب خود نگه دارد.

نبودن تعهد و مشاركت واقعي افراد در تصميم گيري ها باعث عدم مسئوليت پذيري آنها مي شود ولي حد اعلاي ضعف فعاليت يك تيم ، بي هدفي ، نتيجه ندادن ، ناهماهنگي ، شكست تيم و اينكه اعضاي تيم نسبت به نتيجه كار تيمي بي توجه باشند. درواقع بي توجهي به نتيجه كار تيمي ، بزرگترين آفتي است كه فعاليت هاي تيمي را تهديد مي كند. اينكه افراد به نتيجه كار تيمي توجه نمي كنند يعني به هدفهايي غير از هدفهاي تيمي توجه دارند. بطور مثال يكي از مهمترين موانعي كه در تيم ها ملاحظه مي شود اين است كه افراد منافع خودشان را به منافع تيم ترجيح مي دهند درواقع تيم را يك جايگاه و پله اي مي دانند كه از اين طريق مي توانند پيشرفت كنند. بنابراين منافع شخصي يا فردي شان را به منافع تيم ترجيح مي دهند. اين تيم يك تيم بيمار است و هيچوقت نمي تواند عملكردي را كه لازم است داشته باشد. زيرا ما انتظار داريم كه هر روز افراد و اعضايي كه در يك تيم هستند با همديگر بهتر ، بيشتر و باكيفيت بالاتري كار كنند. ما تيم را شامل مجموعه اي از افراد و اعضا مي دانيم كه هركدام يك سري وظايف و فعاليتها را انجام مي دهند اگر هر عضوي از تيم وظيفه اي كه برعهده اش محول شده به نحو احسن انجام ندهد مسلماً تيم در دستيابي به هدف نهايي خود دچار مشكل مي شود ضمن اينكه همه اعضاي تيم بايد حواسشان به آفات و موانع موفقيت هاي تيمي هم باشد. زماني كه احساس كنند يكي از اين موانع بر سر فعاليت هاي تيمي قرار گرفته بايد با تمام قوا آن حس اعتماد ، تعهد و مسئوليت پذيري و حركت به سمت اهداف تيمي را مجدداً احيا كنند. در تيم هايي كه حس امنيت و اعتماد متقابل بين افراد كمرنگ تر است و كمتر ديده مي شود ، افراد معمولاً به اهداف شخصي و فردي شان اولويت مي دهند زيرا دستيابي به منزلت فردي يك گرايش و اصل دروني در همه انسانهاست و زماني كه اين باور در افراد ايجاد نشود كه بايد بصورت تيمي فعاليت كنند و همه اعضاي تيم را خيرخواه خودشان ندانند هيچوقت اين انگيزه كه منزلت تيمي را به منافع فردي ترجيح بدهند در آنها ايجاد نمي شود. بنابراين يكي از مهمترين كارهايي كه ما در اين زمينه مي توانيم انجام دهيم اين است كه بايد سهم هركدام از اعضاي تيم را در دستاوردهاي تيمي با نهايت صداقت و شفافيت عنوان كنيم. ما بيشتر وقتها در تيم فعاليت مي كنيم ولي وقتي كه نتيجه خوبي حاصل مي شود و همه اعضاي تيم در آن نقش داشته اند ، ملاحظه مي شود كه پاداش يا تقدير به يك نفر از اعضا كه معمولاً نماينده تيم است تعلق مي گيرد. بطور مثال فرض كنيد كه شما تيم هاي پنج نفره اي تشكيل داده ايد ، مقالات را جستجو كرده و هركدام زحمتي را كه بايد كشيده ايد و همه فعاليتها را با هم پيش برده ايد ولي در نهايت اين نماينده تيم است كه امتيار بالاتري را نسبت به شما كسب كند. مسلماً اين باعث دلخوري در افراد مي شود و در فعاليت هاي بعدي شما ترجيح مي دهيد كارها را يا بصورت فردي انجام دهيد يا تيم خود را تغيير دهيد يا حواستان باشد كه تخصصي را كه در خود داريد  خيلي راحت در اختيار گروه خود قرار ندهيد. (يا اينكه اصلاً انجام ندهيد يا كم فروشي كنيد).

پس همانطوري كه ملاحظه مي فرماييد اولين آفت فعاليت تيمي بي اعتمادي است كه موجبات ترس از ؟؟؟ ترس از بيان ديدگاهها ، ترس از نوآوري و خلاقيت را در تيم ايجاد مي كند. زماني كه برخوردها سازنده نباشد عدم تعهد ايجاد مي شود و نبود تعهد و مشاركت واقعي افراد تصميم گيري ها باعث مي شود كه آنها مسئوليت پذيري شان را در قبال فعاليت هاي تيمي از دست بدهند و حد اعلاي ضعف هر تيم هم بي توجهي به نتيجه فعاليت تيمي است كه اگر چنين آفتي در تيم ايجاد شود آن تيم ديگر وجود خارجي نخواهد داشت. تعهد داشتن به اصول و ارزش هاي مشترك هم موضوع ديگري است كه مي تواند فعاليت هاي تيمي را بشدت تحت تاثير قرار دهد مانند اعتقادات مذهبي. تعهد به اصول و ارزش هاي مشترك يكي از عوامل مهمي است كه مي تواند باعث موفقيت در فعاليت هاي تيمي باشد. فرهنگ ، پايبند بودن به چارچوب ها و اصول و ارزش هاي اخلاقي ، سطح دارايي ها ، طبقه اجتماعي همه اينها عواملي هستند كه مي توانند با ايجاد تفاوت بين افراد در يك تيم بين آنها اختلاف هايي را ايجاد كنند و فعاليت تيمي را تحت تاثير قرار دهند.

تعهد به يادگيري و نوآوري مستمر موضوع ديگري است كه روي كيفيت و كميت فعاليت تيمي و دستيابي به اهداف تيمي تاثيرگذار است ما در عصري زندگي مي كنيم كه تغيير جز جدايي ناپذير آن است. سيستم ها ، واحدها ، سازمانها و تيم هايي كه با يك رويه بدون نوآوري و خلاقيت و تمايل به يادگيري مستمر بخواهند فعاليت كنند بزودي به حاشيه رانده مي شوند و از گردونه خارج مي شوند بنابراين اعضاي تيم براي موفقيت در فعاليت تيمي بايد به نحو مقتضي باهم در تعامل باشند هم از همديگر ياد بگيرند و هم از محيط پيرامون. جديدترين اطلاعاتي را كه در رابطه با محور فعاليت تيمي شان وجود دارد بايد روي آن متمركز شوند و اطلاعات آن را استخراج كرده به تيم آورده و بصورت عملياتي بكار گيرند. تيم ها ، سازمانها و نظام هاي يادگيرنده همه مويد اين مطلب هستند كه يادگيري مستمر و مادام العمر يك تيم يا يك سازمان بايد وجود داشته باشد براي جلوگيري از به حاشيه رفتن آن سيستم و جلوگيري از كاهش سطح كيفيت و كميت فعاليت هاي خود.

مشاركت موزون و متعادل موضوع ديگري است كه مي تواند فعاليت تيمي را تحت تاثير قرار دهد. همه اعضاي تيم بايد مشاركت شان در بحث تصميم گيري گرفته شود. باتوجه به تيپ هاي شخصيتي مختلف بعضي از افراد تمايل خيلي زيادي به ابراز ديدگاهها و نظرات شان را دارند در نقطه مقابل اينها كساني هستند كه به سختي نظرات خود را عنوان مي كنند. مشاركت مووزن و متعادل اعضاي تيم موضوع مهم ديگري است كه باعث جلوگيري از رنجش خاطر افراد مي شود در بسياري از موارد افرادي كه معمولاً در تيم ساكت هستند دلزده و سرخورده مي شوند زيرا نمي توانند و به ايشان اجازه داده نمي شود ديدگاههاي خود را بيان كنند نقش رهبري در اين زمينه بسيار موثر است. افرادي هستند كه در مواجهه با مورد مخالفت قرار گرفتن ديدگاه هايشان جو تيم را منفي مي كنند باتوجه به نوع تربيت هايي كه در خانواده ها صورت گرفته بعضي از افراد به هيچ عنوان تحمل انتقاد را ندارند كه اين هم باز فعاليت تيمي را تحت تاثير قرار مي دهد. در اينجا نقش رهبري بسيار سازنده است بنابراين رهبران تيم ها بايد حواسشان را جمع كنند كه مهم ترين ماموريت شان حفظ مشاركت و اعتماد تا حد ممكن بين اعضاست.

آگاهي از فرآيند كار تيمي ، اينكه كار تيمي بر چه اصولي پيش مي رود ، بر چه اصلي استوار است ، چه رويه هايي را بايد در پيش بگيرند تا به نتيجه برسند ، نحوه انجام كار به چه ترتيب است ، چه استراتژي هايي وجود دارد و كدام استراتژي يا راهبرد بهتر و مهتر از موارد ديگر است ، مهارت هاي فردي و تخصص هاي افراد است كه بايد مدنظر قرار بگيرد و بهتر است كه افراد روي آن متمركز شوند.

آيا مي شود ضعف يك تيم را ناشي از ضعف رهبر تيم دانست؟‌ يك تيم بخاطر ضعف رهبرش مي تواند از هم پاشيده شود و يك تيم ضعيف مي تواند بخاطر قدرتمندي رهبر و تسلط رهبر بر افراد و اعضاي تيم و شناخت اهداف تيم  و نحوه رفتار وي با اعضاي تيم مي تواند تيم را از هم پاشيدگي نجات دهد. مقبوليت رهبر در افراد تيم بسيار مهم است.

Readmore
15 Jun
team:PART1
team:PART1

تیم چیست و چه تفاوتی با گروه دارد؟

team work

مفهوم کار تیمی در حقیقت آنچنان ساده است که اغلب مردم فهم آن را بسیار عادی می‌پندارند. و همین مسئله که آنها با این فرض، کار تیمی انجام می‌دهند مشکل‌ساز است چرا که آنها در اصل کار گروهی انجام می‌دهند. به طور معمول هر کس تجربه‌ی حضور در یک جلسه و ایفای نقش در آن و یا مواجهه با یک گروه جدید از همکاران و انجام کار جمعی را داشته است اما اینها صرفاً مثال‌هایی از گروه‌های کاری‌اند.

این موشکافی از معنای تیم درست ممکن است شبیه آن باشد که برای شکستن یک گردو از چکش بتن‌کن استفاده کنید. همه‌ی ما می‌دانیم که تیم چیست و همه در آن بوده‌ایم و احساس در یک تیم بودن را لمس کرده‌ایم. پس چرا مهم است که آن را نقد کنیم؟ پاسخ این است که گرچه همه از واژه‌ی تیم، چیزی استنباط می‌کنیم اما هنوز موفق به استفاده‌ی آن در سازمان خود نشده‌ایم. اینچنین تعاریفی آنقدر ساده و پیش پا افتاده به نظر می‌رسند که ما آنها را عادی می‌پنداریم و از افراد انتظار داریم که آنها را به کار گیرند.

 

شاید بهترین توصیف از تفاوت بین این دو مفهوم توسط Jon R. Katzenbach و K. smith بیان شده باشد. آنها نظریه‌ی خود را با بررسی مفهوم پیچیده‌ی واژه‌ی تیم آغاز می‌کنند ، آنها بدین ترتیب مابین یک تیم واقعی و آنچه که آن را «صرف یک گروه از افراد با هدفی مشخص» می‌دانند تفاوت قائل می‌شوند:

"یک تیم به تعداد کمی از افراد گفته می‌شود که دارای مهارت‌های تکمیل‌کننده‌ی یکدیگر بوده و دارای مقاصد، اهداف، و رویکردی مشترک‌اند که بر مبنای آنها به هم پیوند می‌خورند و به یکدیگر تکیه می‌کنند."

مانند تیم فوتبال ، همه دروازه بان نیستند و یک تیم از دروازه بان با مهارتهای مشخص ، هافبک  با مهارتهای مشخص و ... تشکیل می شود .

همچنين مي‌توان سه رويكرد را براي يك تيم متصور شد. به عبارت ديگر، اعضا در يك تیم به سه وظيفه عمده مي‌پردازند:

پيشنهاد و تعريف كار

مديريت و هدايت كار

انجام كار

بايد درك صريح و روشني در مورد دلیل تشكيل تيم داشت؛ یعنی این‌که تيم با چه هدفی تشکیل شده است، تحقيق در مورد مسئله يا مسائلي مشخص، بهينه‌سازي فرآيندها و يا ارائه راه‌حل‌هاي نوآورانه.

به منظور هدايت و مديريت كارها، حضور افراد كاردان و ماهر ضروري است. بايد به اين نكته توجه داشت هميشه نخبگان از نظر اخلاقي و رفتاري، توانايي همكاري و تشريك مساعي كه لازمه دوام و بقاي يك تيم است را ندارند و افراد نيرومند و ماهر نيز، اغلب همراهان خوبي براي يك تيم نيستند. البته اين حالت مشكل خاصي ايجاد نمي كند مگر در شرايطي كه گروه تصميم مي گيرند به طور جدي در قالب يك تيم واقعي كار كند.

بنابر بر نظر koutzenback و Smith اعضای تیم به یکدیگر وابسته‌اند و این بدین معنی است که عدم فعالیت یک عضو از تیم باعث عدم انجام کار تیمی می‌شود. ( تیم فوتبال بدون دروازه بان ) در واقع کار آنها اثر متقابل بر یکدیگر می‌گذارد. اما به عکس، گروه‌های کاری، گروهی از افراد هستند که با یکدیگر کار می‌کنند و از راهنمایی یک نفر بهره می‌برند. کار شخصی در آنها بیشتر نمود دارد؛ مانند کار حرفه‌ای وکلا. کاتنزباخ و اسمیت گروه‌های کاری "تک رهبر" را اینگونه توصیف می‌نمایند:

"اگر فرصت و یا نیاز عملکردی مهمی که لازمه‌ی تیم شدن است وجود نداشته باشد، آن را گروه می‌نامند. اعضا در ابتدا برای تبادل اطلاعات، مشارکت می‌کنند و با سعی فراوان از دیدگاه‌های خود برای تصمیم‌گیری در جهت کمک به هم‌گروهی‌ها در راستای فعالیتشان بهره می‌گیرند. در واقع، هیچ قصد، هدف عملکردی، و یا محصول مشترکی وجود ندارد که مستلزم رویکرد تیمی یا مسئولیت متقابل باشد."

طبق گفته‌ی کاتزنباخ و اسمیت، شش اصل برای کار تیمی وجود دارد:

▪ تعداد کم افراد (کمتر از ۱۲ نفر)

▪ مهارت‌های تکمیل کننده

▪ نیت مشترک

▪ پذیرش رویکرد کاری توسط تمام اعضای تیم

▪ مسئولیت و پاسخگویی همگانی

پاتریشیا، جی آدِسو نیز فهرستی از آنچه که یک تیم به وجود می‌آورد را به قرار زیر بیان کرده است:

▪ هدف‌ها را مشخص می‌سازد.

▪ مشکلات را بررسی و حل می‌نماید.

▪ راه‌حل‌ها را اجرا می‌سازد.

▪ خود را مسئول نتایج می‌داند.

به نظر او مهم این است که واژه‌ی تیم را بر مبنای نتایج حاصل از آن تعریف کنیم؛ به عبارت دیگر بهتر است بگوییم تیم چه می‌کند، تا بگوییم تیم چیست. بعضی‌ها سعی می‌کنند که نفس واژه‌ی تیم را معنا کنند و این در حالی است که تیم، واژه‌ی ایهام‌برانگیزی می‌باشد. ممکن است که شما در یک تیم با روحیه‌ی بالا باشید اما به راستی نمی‌دانید که هدف آن و نتیجه‌ی احتمالی آن چه می‌باشد. بنابراین بهتر است که توجه خود را به آنچه که در مورد تیم می‌گوییم معطوف سازیم. سه نتیجه‌ی کلیدی زیر، راهنمای ما خواهد بود:

▪ بیش از دو نفر درگیر در کار اند.

▪ این افراد در مورد آنچه که سعی در رسیدن بدان دارند و نیز دلیل آن، درک روشنی دارند.

▪ آنها می‌دانند که بدون همکاری، هیچ شانسی برای رسیدن به هدف نخواهند داشت.

هدف از ایجاد یک تیم،

رسیدن به اهدافی است که فراتر از توانایی هر یک از اعضا باشد.بهترین مدیران کسانی هستند که می توانند مجموعه اي از افراد را گردهم آورده و از آنها یک تیم بسازند. در ادامه 10 تفاوت کلیدي را که باعث می شوند یک گروه تبدیل به یک تیم فعال و مولد شود به طور خلاصه توضیح داده می شود.

1. دركتیمی: در یک گروه، اعضا فکر می کنند که آنها فقط به دلایل اداري یک گروه را تشکیل داده اند و

مسؤولیتی در قبال بقیه ي اعضا ندارند. اما اعضاي یک تیم استقلال همدیگر را به رسمیت می شناسند و درك

می کنند که اهداف فردي و تیمی تنها با حمایت و کار جمعی به بهترین وجه محقق می شود. همچنین اعضاي تیم وقت خود را در جنگ بر سر مسائل سطحی تلف نمی کنند.

2. مالکیتاهدافوارزشها: اعضاي یک گروه تنها بر کارکرد فردي خود تمرکز دارند، چرا که به اندازه ي کافی

در تبیین و برنامه ریزي اهداف گروهی مشارکت نداشته اند. اما در یک تیم، اعضا احساس مالکیت نسبت به

شغل و واحد خود دارند، زیرا خود را متعهد به اهداف ارزش-محور و مشترکی می دانند که در تعریف و استقرارآنها نقش داشته اند

teamwork

3.خلاقیتوهمکاري: در یک گروه، به جاي آنکه از اعضا پرسیده شود که بهترین راه حل چیست، به آنها گفته میشود که چه کاري باید انجام دهند. به این صورت پیشنهاد دادن و خلاقیت مورد تشویق قرار نمی گیرد. اما در یک تیم، اعضا از طریق استفاده از استعداد شخصی، دانش و نوآوري خود، در فعالیت ها مشارکت داشته و به تحقق اهداف تیمی کمک می کنند.

4. اعتماد: اعضاي یک گروه به انگیزه هاي همدیگر بدبین هستند، چرا که از نقش همدیگر در گروه اطلاع کافی

ندارند. بیان نظرات یا مخالفت ها تفرقه انگیز یا غیرمفید تلقی می شود. اما در یک تیم، اعضا در فضاي اعتماد کار

می کنند و براي بیان افکار و احساسات خود و همچنین اظهار مخالفت با نظر دیگران تشویق می شوند. اصولاً در

تیم از سؤال کردن و ایراد گرفتن استقبال می شود.

5. فهممشترك: در یک گروه، افراد آنقدر در صحبت کردن محتاط هستند که فهم منظور اصلی آنها مشکل است.

اما اعضاي یک تیم، صادقانه و روراست پیام خود را منتقل می کنند و براي فهم درست طرف مقابل نیز تلاش می کنند.

6. رشدفردي: در یک گروه، اعضا به اندازه کافی آموزش دیده اند، اما در پیاده سازي دانسته هاي خود توسط

سایر اعضا و مدیران خود ناتوان هستند. در مقابل، اعضاي یک تیم تشویق می شوند که دائماً مهارت هاي خود را توسعه و بهبود دهند و از آنها در انجام شغل خود استفاده کنند. آنها مشاهده می کنند که از حمایت تیم در این راستا برخوردار هستند.

7. حلاختلافات: در یک گروه، اعضا خود را درگیر مناقشات و اختلافاتی می بینند که از نحوه ي مواجهه ي صحیح با آنها اطلاع ندارند. مدیر گروه نیز از مداخله در این امور خودداري می کند، تا روزي که اوضاع بحرانی شود وخسارت بزرگی به سازمان وارد آید. اما در یک تیم، اعضا درك می کنند که اختلافات، جزئی طبیعی از مناسبات

انسانی هستند. از نظر آنها، اختلافات و بروز بحث ها، موقعیتی براي رشد افکار و نوآوري ها هستند و تلاش می

کنند تا آنها را به طور سازنده و سریع رفع نمایند.

8. تصمیمگیريجمعی: اعضاي یک گروه ممکن است در تصمیماتی که تمام گروه را تحت تأثیر قرار می دهد،

مشارکت نکنند. گاهی انطباق و پیروي کردن از رهبر گروه، بیش از حصول نتایج مثبت براي آنها اهمیت می یابد. اما در یک تیم، همه در اتخاذ تصمیم ها مشارکت می کنند و در عین حال می دانند که در صورت عدم توافق یا در شرایط اضطراري، رهبر تیم حرف آخر را می زند.

9. رهبريمؤثر: در یک گروه، اعضا میل دارند در محیطی کار کنند که ساختار مشخص و قواعد سختی براي

کارکنان وجود نداشته باشد. رهبران نیز ترجیح می دهند به جاي سرکشی به امور و صحبت با افراد، آنها را از

پشت میز خود هدایت کنند. اما محیط کاري یک تیم ساختاریافته است و هر کس مرزهاي خود را می شناسد و میداند که از چه کسی باید اطاعت کند. رهبر تیم استانداردهاي بالا و البته مورد توافق طرفین را تعیین می کند و اعضا به طور فعال و با رغبت استانداردها را رعایت کرده و با رهبر خود همکاري می کنند.

10 . تعهد: اعضاي یک گروه تعهد و انگیزه اي براي رسیدن به کمال یا کسب افتخار ندارند. سطح کارآیی افراد

همیشه متوسط است و تغییر و تحولات اعضاي گروه نیز زیاد است، چرا که نیروهاي با استعداد متوجه می شوند

که توقعات شخصی آنها برآورده نمی شود، ثانیاً چیزي از دیگران یاد نمی گیرند و رشد نمی کنند، و ثالثاً

همکاران آنها بهترین ها نیستند. اما در یک تیم، تنها افرادي استخدام می شوند که میل به اوج گرفتن و کمال

دارند. دیگران لحظه شماري می کنند تا استخدام شده و وارد تیم شوند. در یک تیم، اعضا در محیطی هماهنگ

همکاري می کنند و از این موقعیت براي رشد خود نیز استفاده می کنند.

شما نیز سعی کنید از گروه هایی که در آن عضو هستید (در محیط کاري، محیط علمی و غیره) تیم هایی بسازید تاسریعتر و بهتر به اهداف جمعی و فردي خود برسید.

Readmore
Featured 27 Mar
Laravel File Manager
Laravel File Manager

Laravel File Manager Integration

In this tutorial:

we will go over the setup of a useful Laravel UniSharp File Manager for content areas that are used mostly for custom Content Management Systems, or any application that may need a text editor to perform common tasks and file image uploading, these days nobody uses just plain text area for an application, unless its used for a meta description field or short summary, for content it is better to use a featured WYSIWYG editor to provide a better user experience. We will be looking at a fully working demo application at Task MGMT that you can try and see how the final result, also discuss how you can achieve the same for your own personal projects.

Note: I will assume you already installed Laravel, can run php artisan commands and have a working Laravel installation. The running demo is using Laravel 5.5

File Manager Requirements

  • php >= 5.4
  • exif extension
  • fileinfo extension
  • GD Library >=2.0 or Imagick PHP extension >=6.5.7
  • Laravel 5
  • requires intervention/image (to make thumbs, crop and resize images).

File Manager Installation

Open up your terminal or command prompt and enter in the root of your project directory:
Step 1: install package

1
composer require unisharp/laravel-filemanager:~1.8

If you are running Laravel 5.5, ignore step 2 below, and go to step 3 instead.
Step 2: add to providers and aliases arrays
Once the package is installed open config/app.php and add these 2 lines to the end of the providers array

1
2
3
4
5
'providers' => [
    ...    
    UnisharpLaravelfilemanagerLaravelFilemanagerServiceProvider::class,
    InterventionImageImageServiceProvider::class,
],

Next, in the same config/app.php file, add the following line in the aliases array:

1
2
3
4
'aliases' => [
    ... 
    'Image' => InterventionImageFacadesImage::class,
],

Step 3: Publish and clear package
Enter the following php artisan commands

1
2
3
4
php artisan vendor:publish --tag=lfm_config
php artisan vendor:publish --tag=lfm_public
php artisan route:clear
php artisan config:clear

Step 4: Config/Create directories
Open config/lfm.php
Note the following:

1
2
3
4
5
6
7
    'base_directory' => 'public',
 
    'images_folder_name' => 'photos',
    'files_folder_name'  => 'files',
 
    'shared_folder_name' => 'shares',
    'thumb_folder_name'  => 'thumbs',

Ensure these are writable by your web server

WYSIWYG Editor Integration

Now that we have the required packages, lets make use of this File Manager, i will be using TinyMCE4, you can find information on how to setup other WYSIWYG editors such as CKEditor, Summernote.

In order to focus on the most important aspects of this topic, certain parts will be removed, fields that we dont need so we concentrate only on a few fields, with the content editor being the most important one.
The full source code can be found here

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
@extends('layout')
 
@section('content')
 
@include('includes.errors') 
 
<form id="task_form" action="{{ route('task.store') }}" method="POST" enctype="multipart/form-data">
    {{ csrf_field() }}
 
    <div class="col-md-12">
        <label>Create new task <span class="glyphicon glyphicon-plus" aria-hidden="true"></span></label>
 
        <div class="form-group">
            <input type="text" class="form-control" placeholder="Enter Task Title" name="task_title">
        </div>
 
        <div class="form-group">
            <textarea class="form-control my-editor" rows="10" id="task" name="task"></textarea>
        </div>
 
        <div class="btn-group">
            <input class="btn btn-primary" type="submit" value="Submit">
            <a class="btn btn-default" href="{{ redirect()->getUrlGenerator()->previous() }}">Back</a>
        </div>
 
    </div>
 
</form>
 
@stop
 
 
@section('scripts') 
 
    <script src="//cdn.tinymce.com/4/tinymce.min.js"></script>
 
    <script>
      var editor_config = {
        // path_absolute : "/",
        path_absolute:"{{ url('/') }}/",
 
        selector: "textarea.my-editor",
        plugins: [
          "advlist autolink lists link image charmap print preview hr anchor pagebreak",
          "searchreplace wordcount visualblocks visualchars code fullscreen",
          "insertdatetime media nonbreaking save table contextmenu directionality",
          "emoticons template paste textcolor colorpicker textpattern"
        ],
        toolbar: "insertfile undo redo | styleselect | bold italic | alignleft aligncenter alignright alignjustify | bullist numlist outdent indent | link image media",
        relative_urls: false,
        file_browser_callback : function(field_name, url, type, win) {
          var x = window.innerWidth || document.documentElement.clientWidth || document.getElementsByTagName('body')[0].clientWidth;
          var y = window.innerHeight|| document.documentElement.clientHeight|| document.getElementsByTagName('body')[0].clientHeight;
 
          var cmsURL = editor_config.path_absolute + 'laravel-filemanager?field_name=' + field_name;
          if (type == 'image') {
            cmsURL = cmsURL + "&type=Images";
          } else {
            cmsURL = cmsURL + "&type=Files";
          }
 
          tinyMCE.activeEditor.windowManager.open({
            file : cmsURL,
            title : 'Filemanager',
            width : x * 0.8,
            height : y * 0.8,
            resizable : "yes",
            close_previous : "no"
          });
        } ,
 
        //  Add Bootstrap Image Responsive class for inserted images
        image_class_list: [
            {title: 'None', value: ''},
            {title: 'Bootstrap responsive image', value: 'img-responsive'},
        ]   
 
      };
 
      tinymce.init(editor_config);
    </script>
 
@stop

Lets examine the important points from this script

First you need to load tinycme JS

1
<script src="//cdn.tinymce.com/4/tinymce.min.js"></script>

– In our editor_config JS code we have a property called “selector” where we define the class name for our textarea: my-editor, and the html:

1
<textarea class="form-control my-editor" rows="10" id="task" name="task"></textarea>

Also in editor_config we set the path_absolute property with using a Laravel url helper: {{ url(/)}} to print dynamically the url of the site.

Adding custom classes for images

Lets say you would like tinyMCE to add a dropdown to add a custom class to the image that was just selected, you can do so by adding an additional property to the editor_config options

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
  var editor_config = {
    //path_absolute : "/",
    path_absolute:"{{ url('/') }}/",
 
    // ...
 
    //  Add Bootstrap Image Responsive class for inserted images
    image_class_list: [
        {title: 'None', value: ''},
        {title: 'Bootstrap responsive image', value: 'img-responsive'},
    ]
 
  };

What this will do is add a dropdown option to add an image class to the selected image.

Why is this Laravel File Manager Package useful?

You might ask yourself why do we need to do all of these steps, we could just use any other WYSIWYG editor, here are a couple of reasons why:
1) You can use any other WYSIWYG editor but the problem is when you actually select the image, if you go into source code view you will see the image inserted as:

1
<img src="data:image/png;base64,iVBO0KGgoAAKGgoAAAANSUhiVBO0KGgoAAAANSUhEURw0KGgoAAiVBO0KGgoAAAAA0iVBO0KGgoAAAAKGgoAAAANSUhiVBO0KGgoAAAAEUANSUhEUgAAADIA..." />

the actual base64 encoding will be a lot longer than this depending on the size of the image, this means you will be storing a huge string in the database.

In our version with the help of this Laravel File Manager if you go into source code view you will see images as:

1
<img src="images/cat.jpg">

Laravel

Readmore
Featured 30 Mar
Fashion
Fashion

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsum.

Image result for ionic

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsum.

Image result for angularjs

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsum.

Image result for ngcordova

 

Readmore
22 Aug
Animations
Animations

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsum.

Image result for ionic

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsum.

Image result for angularjs

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsum.

Image result for ngcordova

Readmore